その「改革」は雨乞いか？外部要因に振り回される成果目標の虚しさ

　目標を掲げて「改革」を断行すれば、その成果が気になるものです。

　ただ、その「改革」の成果を「売上」や「利益」といった数値で評価することにすると、組織は恐ろしい罠に陥ることがあります。

　たとえば、ある改革の成果指標を「売上」の増加率にしたとします。

　その矢先、たまたま大口顧客が舞い込み、売上が伸びれば、 リーダーは、「これこそ改革の成果だ！我々の戦略は正しかった」と胸を張ります。

　しかし、その後、たまたま市場が冷え込んで、売上が下がれば、リーダーは、 「努力不足だ！改革の浸透が甘い！」と現場を突き上げ、さらなる「改革」を現場に強いることになります。

　改革の成否が、自分たちではどうにもならない「お天気」のような外部要因に左右されるのであれば、その「改革」は、ただの「雨乞い」にすぎません。

　実は、驚くほど多くの組織で、「内部要因（自分たちでコントロールできること）」と「外部要因（自分たちではどうしようもないこと）」を混同した成果指標を用いているのです。

現場を焼き尽くす「改革」の成果指標の不条理

　現場がいくら血の滲むような努力をして、「内部要因」を改善したとしても、最終的なジャッジがお天気のような「外部要因」で決まるとすればどうでしょうか？

　こうした状況では、真面目に「改革」に取り組む人間ほど馬鹿を見ることになります。

　自分たちの努力ではどうにもならないことで、「改革」が努力不足だったと責められ、不毛な「改革」を強いられる。

　こうした「改革」の評価の不条理さこそが、現場の活力を奪い、組織を疲弊させるのです。

「改革」の成果を正しく評価する

　今の時代、何でも「数値」で示すことが求められます。

「何円増えたのか」、「何％改善したのか」、「目標値（KPI）を達成したのか」。

　もちろん、「改革」の客観的な評価には一定の指標は必要かもしれません。

　しかし、その指標が外部要因に大きく左右される性質のものであれば、そこから「改革」の真の成果を測定することは極めて困難です。

　重要なことは、「改革」によって何を変化し、何を得たかということを正当に評価することです。

　成果指標に「追い風」が吹こうが吹くまいが、自分たちは正しい方向を向いているのか、そして、「改革」は確かに「前に進んだのか」ということを正当に評価することが、真の「改革」への第一歩なのです。