アウトローのアウトドア(408)：コンピュータの話#140：技術屋のみたシステム開発の世界32

― 組織は「管理」のためじゃなく、「人を見る」ためにある ―

前の記事にも書いたけど、
俺が支社長だった頃、“使える” 部長が3〜4人いた。
それぞれが自分の部隊を持ち、
その下に 次長・プロジェクトマネージャークラス が何人かいる。
評価も教育も、もちろん業務も、
全部ひとりで抱えるんじゃなくて――
きっちり分担していた。
いわゆる 階層分担 だ。

◆ 3階層という現実的な構造

構造としては、こんな感じになる。

• 支社長（俺）
  → 部長を3〜4人、直接見る

• 部長
  → 次長・プロジェクトマネージャを複数持つ

• リーダー（次長・PM）
  → 現場メンバーを数名ずつ担当

これで 3階層。
多すぎず、少なすぎず。
現実的に「人が見える」限界ラインだ。

◆ 階層分担は「支配」じゃない

ここ、誤解されがちなんだけどな。
階層ってのは、
人を縛るための仕組みじゃない。
何を分散しているかというと、これだ。

• 業務判断

• 評価

• 教育

• 面談

• ケア

要するに、
「人を見る負荷」 を分けている。
ひとりで50人を見るなんて、無理に決まってるだろ（笑）

◆ 人事考課が“機能する”構造

この階層構造は、人事考課のときに一番効いてくる。

• 面談は 直上の上司 が行う（一次考課）

• その評価を、上位とすり合わせる（二次考課）

• 最終的には、支社長・部長クラスで確定（三次考課）

その結果が、

• 昇進・昇格

• 賃金改定

• 賞与評価

に直結する。

最後は、支社長・部長クラスが集まって、
横並びで評価点を調整する。
部隊間の調整、すり合わせだな。
これをやるから、
「どこの部隊だけ甘い」とか
「誰かの好き嫌い」になりにくい。
構成員から見ても、
納得しやすい仕組み になってる。

◆ チームができて、初めて「組織」になる

ここ、かなり大事なポイントだ。

こういうものは、
制度だけじゃ作れないんだ。

• 毎日顔を合わせる

• 同じ上司に見られる

• 同じ評価軸を共有する

この 「チーム単位」 があるから、

• 自分はここに属している

• 自分の居場所がある

って感覚が生まれる。

フラット型50人だと、
「会社」はあっても 「チーム」がない。
人はさ、
会社全体よりも、
チームに帰属した方が力を出しやすい。
これは現場を見てきた人間なら、分かるよな？

◆ 健全なライバル意識

チームができると、自然に競争も生まれる。

• あのチーム、調子いいな

• 今期は負けたくない

この程度の競争心は必要だ。
適度な競争は、人を腐らせない。
むしろ、全体のレベルを引き上げる。

◆「評価されている」という安心感

もうひとつ、構造の強みがある。

• 直属の上司が見ている

• その上司も、上から見られている

つまり、

ってことが、肌感覚で分かる。
この安心感があるから、

• 文句が減る

• 納得できる

• 厳しい時でも踏ん張れる

人は「見られている」と思えると、案外強い。

◆ まとめ

ということで、結論はこれだ。

ピラミッド型組織――
うまく回せば、悪くないだろ？（笑）
少なくとも、
「フラットが正義」なんて単純な話じゃない。

言葉、文字、数字、紙・・・それに貨幣、会社、簿記・・・どれも人間が「発明」したもので、見過ごされている大発明だよ。（笑）

（2026-02-02）