幹部│経営者の孤独は、優秀な人材がいないからではなく、経営を語れる幹部がいないからだ。
幹部
経営者が孤独になるのは、周りに人がいないからではない。
経営の言葉で話せる相手がいないからである。
部長はいる。
役員もいる。
現場に強い人もいる。
数字に強い人もいる。
それでも社長が一人で抱え込む会社がある。
なぜか。
現場の話はできる。
部門の話もできる。
だが、
会社全体をどう守るか、何を切るか、どこに張るか
という話になると、一気に会話が浅くなるからだ。
営業の責任者は売上を守ろうとする。
開発責任者は現場を守ろうとする。
管理部門は数字を守ろうとする。
それ自体は間違っていない。
だが危機時の経営で必要なのは、自部門を守る会話だけではない。
会社全体の優先順位を引き受ける会話である。
ここができない会社では、社長だけが全体を背負う。
誰にも本音の判断をぶつけられない。
撤退の痛みも、資源配分の重さも、幹部人事の迷いも、一人で飲み込む。
そうして経営者は、少しずつ孤独になる。
危機時の会社に必要なのは、優秀な人を増やすことだけではない。
経営を語れる幹部を持つことである。
今回のテーマは、その幹部だ。
前回の記事では、一度決めたことを最後まで通す力が、組織の信頼を作ると書いた。
前回の記事はこちら
方針は、出しただけでは意味がない。
例外や慣性に負けず、現場の行動まで変わって初めて経営になる。
これはその通りだ。
ただ、社長一人で徹底し切れる会社には限界がある。
方針を出すのは社長でも、通し切るのは組織だからだ。
そして組織を通していくのは、現場でも管理部門でもなく、幹部である。
にもかかわらず、多くの会社で幹部は「部門責任者」で止まっている。
売上責任は持つ。
開発責任も持つ。
管理責任も持つ。
だが、経営責任までは持っていない。
この差は大きい。
部門責任者は、自部門を守る。
経営を語れる幹部は、会社全体の優先順位を引き受ける。
危機時に必要なのは後者だ。
状況
よくある会社の風景がある。
売上が鈍っている。
粗利も落ちている。
継続率にも陰りがある。
資金にも余裕がない。
そこで社長は、次のような論点を考える。
今は売上より粗利を優先すべきか。
既存顧客維持に人を寄せるべきか。
採用は一度止めるべきか。
低採算事業を切るべきか。
幹部の役割分担を変えるべきか。
どれも重い。
どれも、誰かの痛みを伴う。
だから社長は幹部会議に持ち込む。
だが会議では、こんな景色になる。
営業責任者は「今ここで案件を絞ると売上が落ちる」と言う。
開発責任者は「これ以上優先順位を変えると現場が持たない」と言う。
CS責任者は「新規より既存が危ない」と言う。
管理責任者は「キャッシュを見ないと危険です」と言う。
全員、正しいことを言っている。
だが、全員が自分の持ち場からしか話していない。
社長だけが全体を見て、最後の痛い判断を一人で引き取る
この状態が続くと、社長はこう感じ始める。
「話はできる。だが、経営の会話はできない」と。
ここで欠けているのは、頭の良さではない。
忠誠心でもない。
経営の視点を持った幹部である。
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問題
多くの会社は、幹部を「優秀な責任者」だと思っている。
もちろん、それは必要だ。
営業に強い。
開発に強い。
オペレーションに強い。
数字に強い。
だが、それだけでは危機時の会社は支えきれない。
なぜなら、危機時の経営で必要なのは、
自部門の成果を最大化することではなく、
会社全体の生存確率を上げる優先順位を引くこと
だからだ。
ここで幹部に必要なのは、部門の代表として発言することだけではない。
自部門の痛みを含めて、会社全体にとって何が最適かを語れることだ。
たとえば、
売上を落としてでも粗利を守るべきか。
顧客数より既存深耕に張るべきか。
採用より資金防衛を優先すべきか。
有望そうに見える事業でも、一度撤退すべきか。
ここで「自部門にとって嫌でも、会社としてはそうすべきです」と言えるかどうか。
これが幹部の境目である。
幹部がこの会話をできない会社では、次のことが起きる
社長だけが全体最適の判断を抱える
幹部会議が部門利害の調整で終わる
痛い意思決定ほど社長個人の孤独になる
現場には部門ごとの正しさだけが落ちる
組織全体としての一枚岩ができない
危機時に社長が苦しいのは、忙しいからだけではない。
一人でしか経営の話ができないからである。
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判断・管理・実行
では、幹部は何を持つべきか。
まず判断として必要なのは
幹部を部門責任者で終わらせず、経営責任者として扱うことだ。
営業の責任者なら売上だけを見ればいい。
開発責任者なら開発だけを守ればいい。
この状態では、幹部会議は永遠に部門会議の延長になる。
そうではなく、
会社として今何を守るのか。
何を切るのか。
どこに張るのか。
その判断に、自部門の痛み込みでコミットさせる必要がある。
次に管理として必要なのは
幹部の評価対象を部門成果だけにしないことだ。
自部門の数字だけを見ていれば、誰でも自部門最適に流れる。
だから本来は、
会社全体の優先順位に沿って動いたか
他部門との接続を作れたか
痛い方針を現場まで通せたか
社長の判断を翻訳し、組織に落とせたか
こうしたものまで見なければ、幹部は経営を語れるようにならない。
そして実行として必要なのは
幹部に「社長の代わりに説明する役割」を持たせることだ。
なぜ今これを優先するのか。
なぜこの案件を切るのか。
なぜ今は採用より資金なのか。
なぜ既存顧客に寄せるのか。
こうした経営判断を、自分の言葉で現場に説明し切れるかどうか。
ここができない幹部は、現場管理者ではあっても、経営幹部ではない。
強い幹部とは、部門をうまく回す人ではない。
経営判断を、自部門の痛みまで含めて引き受けられる人である。
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結果
経営を語れる幹部がいる会社では、社長の孤独が変わる。
もちろん、責任が消えるわけではない。
最後の判断は社長が持つ。
だが、その前段階で、経営の会話が成立する。
何を守るか。
何を切るか。
どこで痛みを引き受けるか。
それを幹部と一緒に考えられる。
すると何が変わるか。
幹部会議が、部門報告の場ではなく経営判断の場になる。
社長の一言が、幹部を通じて現場に翻訳される。
部門利害のぶつかり合いが、会社全体の優先順位に変換される。
現場も、「部門ごとに違うことを言っている」と感じにくくなる。
この差は大きい。
危機時に会社を支えるのは、社長の胆力だけではない。
経営を引き受けられる幹部の存在である。
逆にそれがない会社では、社長が全部を抱える。
判断も、説明も、例外処理も、幹部調整も、自分でやる。
当然、詰まる。
そして社長が抱え込むほど、幹部はさらに経営から遠ざかる。
危機時に差がつくのは、優秀な人材がいるかどうかだけではない。
経営を語れる幹部がいるかどうかである。
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構造説明
なぜ幹部はここまで重要なのか
理由は、社長一人では経営を組織に変えられないからだ。
社長は方向を決める。
だが、組織に落とし、通し切り、現場の摩擦を外し、例外を抑え、修正を回すには、幹部の層が必要になる。
この層が弱い会社では、どれだけ社長が正しくても組織は変わらない。
しかも危機時は、社長の視点と現場の視点の距離が広がる。
だからこそ、その間をつなぐ幹部が必要になる。
社長の判断を理解し、
それを自分の言葉で現場に翻訳し、
部門横断で接続し、
必要なら自部門にも痛みを通す。
この役割を持てる人がいて初めて、経営は会社全体に行き渡る。
前回の記事の徹底ともつながる。
決めたことを最後まで通すには、社長の号令だけでは足りない。
右腕ともつながる。
右腕が社長の判断を構造に変えるなら、幹部はそれを現場に通す層である。
つまり幹部とは、肩書きではない。
経営を現場に接続する中間層である。
ここが弱い会社では、社長はいつまでも一人になる。
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締め
経営者の孤独は、優秀な人材がいないからではない。
経営を語れる幹部がいないからだ。
危機時の会社に必要なのは、自部門の正しさを主張する責任者だけではない。
会社全体の優先順位を引き受け、自部門の痛み込みでそれを通せる幹部である。
幹部が経営を語れれば、社長は一人で抱え込まなくて済む。
幹部が現場まで通せれば、方針は組織の現実に変わる。
つまり幹部とは、単なる管理職ではない。
経営の孤独を、組織の力に変える存在である。
次の記事では、こうした幹部や現場を束ねる上で最後に必要になるもの、つまり正しい判断そのものよりも重い覚悟を扱う。
正しい判断より、決めた判断を正解にする執行力が、危機を越える、という話だ。
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この連載では、危機時の経営を「CEOの右腕」の視点で、症状・判断・管理・実行に分けて言語化していきます。続きも追うなら、フォローしておいてください。
最後に残るべき言葉は、幹部です。