大企業の実態 #2 人材マネジメントと自己理解

今回は表題の通りなんですが、大企業における人材マネジメントの問題に関する話です。

私が所属している大企業の中で、よく話題になることがあって、それが

「うちの会社には、人材マネジメントができる人が少ない…」

という話です。

マネジメント層、いわゆる管理職の中で、人を育てることが得意な人はあまりいないよね～、とよく言われるのです。マネジメント層に求められる重要な仕事の1つが、人材育成にも関わらず、です。

私の知人が所属している他の大企業においても、同じような話があるみたいです。何人からも同じようなことを聞きました。なのでそこそこ多くの大企業でこの問題はあるのではなかろうか、と睨んでいます。大企業は構造的にどこも似通ってくるので。

そして、なぜ人材育成が得意なマネジメント層が出てきにくいのか、1つ仮説があります。

それは、多くの大企業の評価制度が原因ではないかと。もっというと、

人材育成が得意な人ではなく、プレーヤーとして優秀な人がマネジメント層に上がりやすい構造になっているから。

これではないか、と考えています。
つまり、プレーヤーとして優秀で、高い評価を得る人が必然的にマネジメント層に上がっていく。

マネジメント層に上がれるかどうかは、人材育成ができるかどうか、という要素はあまり入らない。

この大企業の評価制度、という構造によって、人材育成が不得手なマネジメント層は多くなってしまうのではないか、と考えています。

そして人材育成に関して、体系的かつ有効な施策を打っていない、つまり人材育成が現場任せになっている企業ほど、この問題は顕在化しているのではないでしょうか。

個々人の育つ力、その上司であるマネジメント層の育てる力に依存してしまう、ということです。

大企業の強みは組織力だと思うのですが、肝心の人材育成の分野で組織力をどこまで使えているか…これは今後の成長を左右する分水嶺な気もします。

組織として人材育成にどこまで力をいれることができるか、つまり人的資本経営をどこまで実践できるかが重要ですね。

加えてそれだけでも厳しいと思うので、現場の育てる力も強くしていかなければなりません。

まあ極端な話、プレーヤーとしてはポンコツでも、人材育成に関して適正がずば抜けている人もいるんじゃなかろうか、と思うわけです。
そんな人をマネジメント層に登用する仕組みもあっていいんじゃないかと。

その人の部下が、この人についていきたい、と感じるかは別の話ですが、悪くはない話じゃないかな～。

大企業の評価制度を改革するのは、それはそれでかなり難しいことなんでしょうけど。

まあ我々平社員にできることは、個人で育つ力をどこまで伸ばせるか、その一点ですね。

そして、個人が育つためには自己理解が必須だと思うので、みなさん自己理解やりまくりましょ。

もし自己理解にご興味があれば、以下のマガジンにまとめておりますので、良かったら。