外資コンサルが現場に入らないのはなぜか？戦略が機能しない本当の理由
いきなりですが、
「外資コンサルは現場に入ると思いますか？」
答えは
「入らない」
です
ではなぜ
「外資コンサルは優秀なのに、なぜ現場に入ってくれないのか？」
経営者や現場責任者と話していると、
この不満を抱えてる方も多いので今日はそこを説明します
外資コンサルはなぜ現場に入らないのか？
戦略は正しい
分析も完璧
資料も美しい
それなのに、なぜか現場に入らない
この違和感の正体を解き明かします
外資コンサルは“現場に入らない”のではない
結論から言うと、
入らないのではなく、構造上「入れない」
これが本質です
理由①：ビジネスモデルが違う
外資コンサルの収益モデルはシンプル
高単価（数千万〜数億）
短期間（3〜6ヶ月）
経営層への提案
つまり、
「意思決定までの支援」が商品
です
一方、現場に入るとはどういうことか
実行支援
調整
習慣化
人の感情への対応
これは
長期（半年〜数年）
人数が必要
泥臭い
完全に別事業です
ここに踏み込むと、
外資のビジネスモデルは成立しなくなります
めちゃくちゃ工数かかるので
予算がもう数倍に膨れ上がります
理由②：責任範囲の問題
戦略はコントロールできます
しかし実行はどうでしょうか
社内政治
現場の抵抗
人材レベル
感情
これらはコントロールできません
だから外資は
「責任を持てない領域には入らない」
という設計になっています
理由③：人材設計の違い
外資コンサルの人材は
分析力
仮説思考
短期での意思決定
に最適化されています
一方、現場に必要なのは
調整力
感情理解
継続支援
全く別の能力です
つまり、
人材的にも現場接続は前提にしていない
わけです
理由④：ブランド戦略
外資は常にこう見られたい
「常に正しい」
しかし現場に入るとどうなるか。
失敗する
進まない
人に依存する
不確実性が一気に上がります。
これはブランド毀損につながる
だからこそ、
あえて現場には入らない
んです
これは理にかなってますよね
では、外資は間違っているのか？
答えはNOです
これは欠陥ではなく、
極めて合理的な設計
です
ただし、ここに大きな問題が生まれます
「戦略と実行の断絶」
正しい戦略はある
でも実行されない
この状態です
実際、多くの企業がここで止まっています
ってか私のところに来る相談の多くが
この「現場接続できない」
という相談です
本当の問題はどこにあるのか？
多くの人は「戦略が悪い」と考えます
しかし実際は違います
問題は“意思決定と実行”にあります
なぜ実行されないのか？
原因は3つのズレです。
① 個人のズレ
判断基準がバラバラ
優先順位が違う
② 組織のズレ
権限と責任が一致していない
意思決定が遅い
③ 構造のズレ
利益が出ない設計
無理なKPI
これらがズレてるんですよね
そして内部にいればいるほど
これらには気付かない
だって当たり前だから
ここに市場の空白がある
外資はやらない
現場はできない
だから、
「戦略と実行をつなぐ人」がいない
私がやっていること
ここからが差別化です
私は戦略を作ることを目的にしていません
やっているのは、
「意思決定と実行の設計」
です
どう決まった意思決定が実行に繋がるか？
です
具体的には
意思決定の基準を統一する
優先順位を明確にする
行動レベルまで分解する
実行を習慣化する
つまり、
「動く状態」を作るってことです
そのために現場に入ることが多いです
現場に入らないと感情が解放しない
やっぱり
「絵に書いた餅」の
参考書みたいな戦略を渡されても
理解できないし
「おまえやってみろよ」
ってなりますよね
だからできる限り、
最初は現場とコミュケーションを取ります
そうしないとみんな動いてくれない
・一緒に汗をかく
・一緒の時間を共にする
・伝わるように翻訳する
ここらを意識的にやってます
事業は情と理で動く
やっぱり事業は
「理」だけでは動かず
「情」も大事です
最近はいった新規事業コンサルの現場では
半年で
売上の300％アップにつながりました
加えて
私のチームの離職率は0％でした
新規事業は半年で4割近く辞めたりしますが
やっぱり伝えることで精神的負荷が軽減されます
外資との違い
最後に
外資コンサルは優秀です
ただし役割が違います
外資は
「正しいことを示す」
一方で私がやっているのは
「現実を変える」
もし、
戦略はあるのに進まない
やるべきことは分かっているのに動かない
組織がバラバラに動いている
そう感じているなら、
それは能力の問題ではありません
ズレの問題です。
そしてそのズレ構造は、設計し直すことができます。