企業分析を続けて気づいた。見えてきた「強み」と、まだ足りない「視点」

こんにちは。「走り出した企業内診断士」です。

企業分析を続けていると、企業のことだけではなく、自分自身の思考の癖も見えてくる。

最近分析したのは、サムライトレーディングとジェラートマリノ。

扱っている商品はまったく違う。

一方は、卵の殻を再利用した環境配慮型の商品。

もう一方は、地域の農産物を活かしたジェラート。

しかし分析を進めるうちに、「売っているもの」は違っても、「提供している価値」は共通していることに気づいた。

サムライトレーディングが届けているのは、環境に配慮するという企業の想い。

ジェラートマリノが届けているのは、捨てられるはずだった素材に新しい命を吹き込むという地域への価値。

どちらも、単に商品を売っている会社ではない。

「企業として、どんな存在でありたいのか」を形にしている会社だった。

以前よりも、商品の奥にある「企業の本質」が見えるようになってきた気がする。

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商品ではなく、「存在価値」を見る

企業分析を始めた頃は、強みといえば、

• 技術力が高い

• 顧客が多い

• 独自商品を持っている

そんな整理が中心だった。

もちろん、それも間違いではない。

でも最近は、その一歩先を見るようになった。

なぜ、その技術が評価されるのか。

なぜ、その商品が選ばれるのか。

そして、その会社は社会にどんな価値を提供しているのか。

例えば、「農家100社と連携している」こと自体が強みではない。

本当の強みは、

農家と一緒に新しい価値を生み出せる関係性と仕組み

にある。

数字ではなく、企業が持つ「能力」や「資産」を見る。

この視点は、自分の分析の軸として少しずつ定着してきた。

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「構造の変化」を見ると、成長の理由が見えてくる

もう一つ、自分の中で型になってきたものがある。

それが構造の変遷だ。

企業が成長するときは、必ず何かの構造が変わっている。

例えば、

• 商品はどう変わったのか

• 顧客はどう変わったのか

• 販売チャネルはどう変わったのか

• 取引先との関係はどう変わったのか

• 利益構造はどう変わったのか

この「ビフォー・アフター」を整理すると、

なぜ利益が出る会社へ変わったのかが見えてくる。

例えば、

• 下請けから自社ブランドへ

• 価格重視の顧客から、価値に共感する顧客へ

• 発注者との上下関係から、共創するパートナー関係へ

単なる会社紹介ではなく、

「何を変えたから利益が出るようになったのか」

そこまで説明できるようになってきた。

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ただ、私は「夢」を描きすぎる

一方で、自分の課題も見えてきた。

企業の将来を考え始めると、どうしても話を広げすぎてしまう。

海外展開。

プラットフォーム化。

プロデュース事業。

パートナーネットワーク。

どれも魅力的に見える。

でも、従業員5人の会社に、いきなりそんな未来図を描いても現実味はない。

本当に必要なのは、

「どうやって、そこまでたどり着くのか」

という橋を描くことだ。

例えば、地域特産物を活かしたプロデュース事業を目指すなら、

まず一つの農産物で成功事例を作る。

次に共同開発を仕組み化する。

その後、百貨店やホテルへの提案へ広げる。

こうした現実的なステップがあって初めて戦略になる。

将来像を語るだけでは足りない。

現在地から未来までの道筋を描くこと。

そこが、これからもっと磨くべき力だと感じている。

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「顧客がいる」は強みではない

今回、改めて整理できたこともある。

例えば、

「環境意識の高い企業が増えている」

「健康志向の市場が伸びている」

これは強みではない。

市場の機会である。

強みとは、

その市場で選ばれ続ける理由だ。

例えば、

環境意識の高い企業がいることではなく、

企業の想いを商品として表現できる企画力。

農家が多いことではなく、

農家の素材を商品化し、販売までつなげられる関係性。

外部環境と、自社が持つ能力。

この二つを混同しないこと。

当たり前のようで、企業分析では意外と難しい。

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売る前に、「作れるか」を考える

私は、売上をどう増やすかを先に考えがちだった。

しかし、小規模企業では需要より供給が問題になることが多い。

注文は増えた。

でも作れない。

職人しか対応できない。

協力会社が一社しかない。

そうなれば、ブランドが成長するほど現場は苦しくなる。

だから戦略では、

需要拡大と供給力強化をセットで考えなければならない。

工程の標準化。

熟練者しかできない仕事の見直し。

パートナー企業の育成。

品質を維持する仕組みづくり。

成長戦略とは、

売る方法だけを考えることではなく、

「増えた需要を受け止められる会社をつくること」

でもある。

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データは「持つ」だけでは価値にならない

データについても考え方が変わってきた。

連携農家数。

ファン数。

顧客データ。

どれも重要な資産である。

でも、持っているだけでは利益は生まれない。

大切なのは、

• 農家との連携から何件の商品が生まれたのか

• ファンの声から新商品が何件生まれたのか

• 顧客データを活かして高付加価値商品の比率がどう変わったのか

つまり、

資産を成果へ変換する仕組み

まで設計することだ。

KPIも同じである。

例えば、

• 連携農家数＝資産

• 共同開発件数＝行動

• 共同開発商品の売上比率＝構造

• 粗利額＝成果

この違いを整理するだけで、KPIツリーの因果関係は驚くほど分かりやすくなる。

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商品は「企業の想い」を伝えるメディア

今回、最も印象に残った気づきがある。

商品は、メディアである。

例えば、環境配慮型の商品を導入する企業は、単に商品が欲しいわけではない。

「私たちは環境を大切にしています。」

その想いを、お客様や社員、子どもたちへ伝えたいのである。

つまり商品とは、

機能を届けるものではなく、

企業の思想を社会へ伝える媒体でもある。

この視点を持つと、

「何を作るか」ではなく、

「この商品を通じて、お客様は何を伝えたいのか」

まで考えられるようになる。

これは今後の企業分析でも、大切にしたい視点だ。

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おわりに

企業分析を続ける中で、自分の強みも少しずつ見えてきた。

企業の歴史や商品から、その会社ならではの価値を見つけること。

構造の変化を整理し、利益構造と戦略を結び付けること。

一方で、まだ伸ばしたい力もある。

• 戦略を広げすぎず、本当に勝てる一点へ絞ること

• 現在地から未来までの現実的な橋を描くこと

• 需要だけでなく供給制約を見ること

• 企業の資産を利益へ変える仕組みまで設計すること

企業の「魂」は、以前より見えるようになってきた。

次に必要なのは、その魂を現実の事業へ変えるための、具体的な道筋を描く力だ。

そこまで描けるようになったとき、企業分析は単なる分析ではなく、経営者が「動きたくなる戦略」になるのだと思う。

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