これから全業界で新規顧客獲得コストは上がり続ける。ということでマーケターのみなさん、改めて「費用対効果」と「投資対効果」の違いを学び直してみないか？

（本記事のサマリー）

• 昨今、多くの業界でCPAが上昇傾向にある

• 顧客のニーズが顕在化した瞬間に「ヨーイ、ドン！（うちの商品を買ってくれ！）」の全馬一斉スタートはレッドオーシャンの極みに達しつつあり、CPAの低減はもはや限界レベルに達している

• 今年度の獲得効率を最大化する検索連動型広告やリターゲティング広告に代表される（いわゆる）刈り取り型施策は、やらなければ負けるが、それだけをやっても勝てる世界ではなくなりつつある

• これから伸びる（差がつく）のは、マーケティングの施策を、単年度成果（費用対効果）だけでなく、複数年度成果（投資対効果）でも評価できる企業やブランドになる（単年度評価と複数年度評価をハイブリッドで評価できる企業が有利になる）

• 重要な問いは、「今年度の予算を、来年度以降の果実のためにも使い続けることができるか？」

• マーケターの大半には所属企業があり、そこでの自身の評価は「目標を達成したかどうか」で決まる。その「目標」が「単年度における売上目標の達成」だけだと、中長期的施策は後回しにされる（やっても単年度の評価に結びつきづらいから誰も取り組めないし、継続できない。つまり、中長期的なブランドの育成は「みんながやりたいけど、誰もやらない（やれない）仕事になる）

• この議論を社内で正しく議論をするためには「マーケティングにとっての費用とは？」「マーケティングにとっての投資とは？」の正しい知識と共通言語化が必要

• 本noteは上記について詳しく解説するものです

• とても長いので（約16,000字）、♥してリスト化しておくと安心です

 「費用対効果」を最大化するのはもはや限界。これからの競争優位性は「投資対効果」に移行する

リスティング広告が世に出てからそろそろ四半世紀が経ちますが、CPA至上主義の拡大は未だ衰えを知りません。衰えるどころか、むしろ市場の超高度成熟化のさらなる進展、人口の減少、賃金上昇の低迷と物価高による実質所得の減少による消費者マインドの低下、競争激化による広告費の高騰と顧客獲得効率の悪化などにより、「CPAこそ最重要指標」「成果が見えない施策は（効いているかどうか証明できないため）やるべきではない」と考えるマーケターの増加はさらに力強く進行しているとさえ感じます。

しかし、これは（CPAやROASを重視する）マーケター本人のせいではなく、マーケティング業務に従事する社員や取引先の最重要評価指標にCPAや新規顧客獲得数のみを負わせ、二言目には「で、それやってどのくらい売れたの？」と、短期での成果効率を追求する上司や上司の上司にこそ責任があります。CPAだけで評価がされる、またはCPAだけでしか評価されないのなら、現場社員や（現場社員から契約継続可否を評価される）代理店は、当然CPAを自身や自社の仕事の最終ゴールとして取り組みます。

その結果、広告クリエイティブの過激化による事前期待（期待水準）の過剰化、事後評価（知覚水準）との知覚差ギャップ拡大による満足度の低下と解約率の上昇（＝LTVの低下）が発生します。そればかりか、広告運用業務の外注先に対する無理なコミッション削減圧力による外部担当スタッフの質的低下によるCPA効率のさらなる悪化や、（実質的に外注先同士のコミッション削減競争を促進させるための）競合コンペ増加なども発生しています。

2000年代に登場し、急激な発展を遂げたデジタル広告、特にラストクリックに強みを持つ検索連動型広告は、獲得効率の良さや数値の見える化という「従来のマーケティングコミュニケーションの課題」を解決し、急速な成長を遂げました（電通「日本の広告費」によれば、2024年の検索連動型広告市場は約1兆2,000億円で、インターネット広告媒体費2兆9,600億円の約40％を占めるに至っています）。

検索連動型広告が登場した頃は、取り組む本気度や配分する予算に企業差がありましたし、運用を任される外部のネット広告代理店のスキルやパフォーマンスにも明確な差がありました。そのため、自社がどのくらい本気で取り組むかや、どのエージェンシーに委託するかでCPA効率を上げることができました。しかしそれからおよそ四半世紀が経ち、検索連動型広告と相性の良い企業はほぼ限界まで予算の配分を増加させていますし、大手のデジタル系広告代理店の運用パフォーマンスも（人材の業界内循環やAI技術の進展もあり）大きな差が付きづらくなっています。

つまり、検索連動型広告に代表される費用対効果施策は、「やらなければ負けるが、やっても勝てる領域ではない」世界になりつつあるのです。ではどこで勝敗がつくのか。私は、（費用対効果ではなく）投資対効果の領域だと考えています。

 「費用」と「投資」

「費用対効果」と「投資対効果」は、言葉が似ているからか、多くの企業現場で誤用されています。あなたの会社でも、以下のようなシーンはありませんか？

（上司から部下へ）

上層部への説明責任を果たすため、我が部でもさらなる「投資対効果の明確化」に取り組む必要がある。ついては、今年度に使った費用と獲得した売上の因果関係や効果効率をレポートしてくれ。

「費用」と「投資」は意味が違います。大事なことなので念のため広辞苑〈第七版〉から引用します。

大事なことなのでさらに言葉の定義を続けます。「費用」や「投資」という言葉は、マーケティング業界だけでなく、会計や経済学の領域でよく使われます。そして、それぞれ言葉の意味が少しずつ違います（それもあって、マーケティング業界でも定義が揺れてしまうのだと思います）。

これらの比較から、マーケティング業界での「費用」と「投資」の違いが見えてきます。

費用はCost、投資はInvestment。費用は短期（単年度）評価、投資は中長期（複数年度）評価。費用の会計処理はPL（損益計算書）上の費用、投資の会計処理はBS（貸借対照表）上の資産または負債、という整理ができそうです。

会計上、金額計上されないブランドの資産価値

私は、過去25年以上にわたって、大手企業の宣伝・マーケティング・PRの戦略策定から実行までを支援してきました。そして、その中で数え切れないほど「で、それやったらどのくらい売れるんですか？」という問いを受けてきました。

一方で、企業のマーケターは皆、ブランディングに躍起です。「ブランド価値を高めたい」「ブランディングのために◯◯をやろう」「当社は競合と比べてブランド力が弱いから…」など、多くのマーケターはブランドの重要性を認識しています。

では、「ブランド」とは、どのくらいの時間軸でつくられる（＝競争優位を発揮するレベルまでブランドの資産価値が上がる）のでしょう。1日？　1週間？　1ヶ月？　1年？　いやいや、そんな短い期間でブランドなんてつくれない。少なくとも数年、「強いブランド」はそれこそ数十年の歴史の積み上げがあるから強い力（＝指名で買われる、継続して買われる、少し価格が高くても買われる、店頭に置いてもらえるなど）があるのだ、と皆わかっているはずです。では、「ブランド価値」をあげるために使う予算（お金）は、「費用」として評価するのが正しいのでしょうか？　それとも「投資」として評価すべきなのでしょうか？　答えは明らかだと思います。

やっかいなのは、いわゆる「ブランディング投資」は、会計上、BS（貸借対照表）の資産に金額として計上されないことです。インターブランド社による「Best Global Brands」ランキングなどで独自の金額「換算」はされるものの、それが会計上の資産として「計上」されることはないため、「で、それをやったらどのくらいブランド資産が上がったんだ？」に対する明確な拠り所が得られないのです。

では、「会計上、金額計上されないものは実体経済の中で効力を発揮していないのか？」と問われれば、それは明確に「否」でしょう。アサヒスーパードライ、ハーゲンダッツ、スターバックス、花王アタック、ライオンクリニカ、アップルのMacBookやiPhone、掃除機のダイソン、パナソニックのドライヤー、シャープの空気清浄機が強いのは、商品力だけでなく、「ブランドが（も）強い」ことを我々は知っています。

会計上は「資産」として金額計上されない「ブランドの資産価値」ですが、マーケティングにおいては大きな競争優位性の源泉であり、多くのマーケターがその「確固たる資産性」を認めています。さて……ではこのブランド資産を向上させるお金や時間、そして施策の効果を、我々はどのように測定・評価すれば良いのでしょうか。

 「ROMC」と「ROMI」

私は、マーケティングの現場で使われる予算（お金）の投下効果を2つに分けることを提案します。一つはROMC（Return On Marketing Cost：費用対効果）、もう一つがROMI（Return On Marketing Investment：投資対効果）です。ちなみに、ROMCは私の造語です。費用対効果は、正式にはCost Effectivenessですが、投資対効果のROI（Return On Investment）とわかりやすく比較するために言葉を合わせたものです。

マーケティングにおける費用（Cost）とは、「お金の投下を始めるとすぐに成果が出るが、やめるとすぐに成果がなくなるもの」、一方の投資（Investment）は、「お金の投下を始めてもすぐに成果は出ないが、やめても一定期間成果が持続するもの」といえます。マーケティングコミュニケーションにおける「費用」の代表例は、デジタル広告です。その証拠に、デジタル広告はCPM（Cost Per Mille：広告の1,000回あたりインプレッション単価）、CPC（Cost Per Click：クリック単価）、CPA（Cost Per Acquisition：顧客獲得単価）など、「Cost Per ◯◯（費用対◯◯）」という言葉が使われています。

一方、マーケティングコミュニケーションにおける「投資」の代表例は、短期的な売上獲得よりも中長期的なブランド価値向上を目的としたテレビCMなどのマス広告、コネクテッドTV（CTV）やYouTubeなどでの動画広告、ビルの屋上などに常設される大型OOH、大規模スポーツイベントや音楽フェス協賛、展示会出展やポップアップストア開設、ウェブドラマなどのブランデッドコンテンツ展開、ゲーム内のネイティブ広告（Intrinsic In-Game Ads）、SNS公式アカウントなどが該当します。

※ちなみに、Amazonプライムデーを告知するテレビCMやコネクテッドTVCMは、費用対効果8割（今週末だよ！忘れずにたくさん買ってね！）、投資対効果2割（Amazonではいつもお得なセールをやってるよ、の刷り込み）といった印象です 

獲得（いわゆる「刈り取り」）系のデジタル広告は、目的からして、ROMCで測定・評価するべきです。一方、上記の「投資的な施策」をROMCで評価するべきなのでしょうか。たとえば、オリンピックへの協賛に数十億円から数百億円を投じる際、その成果を（オリンピック協賛によってもたらされた）今年度の売上純増分として評価できる、または評価すべきなのでしょうか。

また、マーケティングコミュニケーションにかかわらず、たとえば、将来の競争優位を獲得するための新商品開発に関わる基礎研究や応用研究、技術開発、プロトタイプ検証なども、数年後の獲得収益を見越して、「今年度」にお金が使われます。これは、数年後、数十年後の会社の成長を支える人材の採用や教育にも同様のことが言えます。そもそも、会社経営の目的はゴーイングコンサーン（継続企業）として長期利益を獲得し、社会の発展に寄与することです。短期ではなく中長期の視点も併せ持つ必要があります。

費用と投資、ROMCとROMIは、どちらが良い悪いという話ではありません。会社経営における投資（たとえば工場の開設やソフトウェアの開発など）は、投下したお金を数年から数十年にわたって減価償却するように、マーケティングにおける「投資的な施策」も、複数年度でのリターンを計測・評価すべきです。実際、（マーケティング部ではなく、経営企画部のような）企業経営の現場では、行き過ぎた短期利益の追求（短期的な時価総額経営）への反省から、近年、ROIC経営（Return On Invested Capital：資本の使い方の巧拙を評価し、不採算事業の判断や資本の最適配分を促進し、“長期的な成長戦略” の策定に役立てる経営手法）が注目されています。

ちなみに以下の記事もめちゃくちゃ示唆に富む内容なので、時間があるときに目を通してもらえると学びがあるはずです。

デジタルマーケティングは「費用対効果」で成長してきた

デジタルマーケティング（ここでは主にデジタル広告の意）は、従来はできなかった3つのターゲティング、すなわち、「いつ」「誰が」「何に」興味を持っているのかを正確に捕捉できることで大きく発展してきました。

検索連動型広告がなかった時代、例えば掃除機メーカーは、「いま」「誰が」「掃除機に」興味を持っているか把握する術を持っていませんでした。そのため、広くテレビCMを打ち、（きっと自宅の掃除機の調子が悪い、または故障した人がやってくる）家電量販店に販促協力金を支払って大きな店頭面積を確保し、目を引くVMD（Visual Merchandising）を展開し、派遣した販売員による推奨販売で売上をあげてきました。それが、検索連動型広告の登場によって天地がひっくり返りました。

掃除機の調子が悪い、または故障した人の多くは、店頭に行く前に、ネットで検索するようになりました。その結果、「いままさに」「この人（検索しているブラウザ）」が「掃除機」に興味を持っていることが高い確率でわかるようになったのです。When/Who/Whatの3つが明確な相手に広告を当てるのですから、効果が高いのは自明の理です。この「新しい当たり前」が巨大な市場を生み出しました。

確かに、3つのターゲティングを実現した検索連動型広告は「ものすごい効果」をあげます。一方で、「検索そのもの」を生み出したのはどの施策が効いたのか？　または、入札価格の問題で、検索連動型広告は上から4番目の表示だったのに1〜3番目を飛ばして4番目をクリックした理由などは、誰にも説明ができないままなのです。

フォワードだけが偉いわけではない

売上は因果の構造でできています。サッカーで例えると、長いパスがつながった最後にフォワードがシュートを決めています。シュートを決めたのはフォワードですが、点を決めなかった他のフォワードは、またはフォワードに見事なスルーパスをした攻撃的ミッドフィルダーは、その他の守備的ミッドフィルダー、ディフェンダー、ゴールキーパーは、仕事をしなかったのでしょうか。そんなはずはありません。シュートを決めたのは一人のフォワードですが、その1点はチーム全員で決めた1点のはずです。

売上も同じです。様々な施策のパスが構造的につながった結果、売上につながっています。そして、そのパスは、短いもの（年度内にシュートが決まるパス）もあれば、長いもの（シュートが決まるのは来年度以降のパス）もあります。長いパスは、単年度ではなく、複数年度にまたがっています。特にブランド資産の形成につながるマーケティングコミュニケーション活動と成果の多くは、期を超えた様々な要因の積み重ねと連鎖によって得られているのです。

ちなみに、このあたりについては以下の記事でも書きましたが、私は歴史の長い大企業であればあるほど、今年度の売上の7割は前期までの努力で作られていると考えています（極論を言えば、売り場に商品が配荷さえされていれば、今年度のマーケティングコミュニケーションがゼロだったとしても、売上は3割しか減らない可能性があるということです）（無論、広告を出稿しなければナショナルチェーンの棚が取れないため、あくまで例え話です）（マス広告は中長期効果があるため、今年度の出稿をとめてもダイレクトに売上は落ちませんが、来年度以降はストックが減っているため中長期で下がります）

デジタルマーケティングの世界に、「Organic CAC」という指標があります。CACはCustomer Acquisition Costの略で、顧客獲得単価を意味します。Organic CAC＝自然増の顧客に費やしたコスト÷自然増チャネルからの新規顧客獲得数で示されます。一般的に、広告によって獲得した新規顧客をPaid CACで測定し、Organic CACとPaid CACを合算したものをBlended CACとして評価されることが一般的です。

私は、このOrganic CACになんとも言えないモヤモヤを感じます（さらに言えば「ありえない」とさえ思っています）。

例えば、あなたの会社が、Organic（自然）に、新規の顧客を獲得する（できる）ことなど、本当にあるのでしょうか。その（いわゆる自然に獲得したと言われる）顧客は、オギャーと生まれたときからあなたの会社や商品を知っていて、特徴を理解していて、好意度が高く、ニーズが顕在化した瞬間に第一想起をし、自然に買ってくれたのでしょうか。そんなことは、あるわけがありません。Organic CACと呼ばれるものは、あなたの前任者や前々任者や前々々任者や、部署や担当にかかわらず数年や数十年にわたって顧客や社会に対して行ってきた様々なマーケティング活動や企業努力が結実し、美しい花を咲かせた瞬間のはずです。それを「Organic（自然）」と称するとは、企業の歴史や過去の活動による成果を軽んじすぎだと感じます。 

第一想起や想起集合は投資対効果の代表格

昨今話題の想起集合（Evoked Set）や第一想起（Top of Mind Awareness）やCEPs（カテゴリーエントリーポイント）も、長い時間をかけて形成されてきたブランド資産そのものです。売上における想起の重要性が広く知られるようになったため、「売れている商品は第一想起（または想起集合）の商品だ」「想起されれば、想起の順位が上がれば売上があがる」と多くの企業が「想起」に取り組み始めています。

しかし、私は、ほとんどの企業の「想起」への取り組みは、道半ばで頓挫してしまうと予測しています。その理由は、想起の順位を上げるためには時間がかかるからです。ターゲットの規模感や競争環境によりますが、1年で想起が上がり（目に見えて数値が上がり）、売上へのインパクトを強く実感できるなどという奇跡はほぼ100％起こりません（そんなに簡単に想起が上がるなら競合もみんな上がっています）

認知と想起の違いは、認知は絶対的、想起は相対的であることです。たとえば、業界に10社の企業がいて、すべての会社がそれぞれ年間100億円の大規模広告を展開すれば、程度の差こそあれ、10社とも認知率を上げることができます。一方、想起は相対的なものですから、必ず順位になります。10社それぞれが100億円ずつ使い、すべての企業の認知率が上がったとしても、想起は1位から10位までの差が付きます（1位が第一想起、上位3社が想起集合、4位以下は保留集合、そして実際の購入率は想起順位が高いほど有利という結果になります）。

生活者の脳にブランドを記憶してもらい、常に取り出されやすい有利なポジションを確保するためには、一定の年数が必要です。さらに、4位の企業が3位に上がれば、3位の企業は4位以下に落ちるといった具合に、想起の順位は競合との綱引きによって常に動きます。そのため、一時的に高い想起順位が獲得できたとしても、順位を高い状態のまま維持するためには、継続的な予算の投下が必要です。 

一方で、想起は生活者の脳内に「自社商品が選ばれやすい状態をつくっておく」ことのため、すべての生活者が「今年度中に」商品を買ってくれるわけではありません。来年度、または再来年度以降に、ニーズが顕在化した顧客が「真っ先に思い出してくれれば勝つ」。その「来年度以降の果実」に、「今年度の予算」を投下し続けることができるか、まさに「何をどのように評価するのか」による企業の差が、これからの競争優位の差を生み出すのだと思います。

ゲームの戦い方を変えられない企業には厳しい未来が待っている

マーケティングはゲームではありませんが、仮にゲームに例えるなら、ルールと勝つための打ち手（定石）が変わりつつあることを感じます。以前は、ゲームのフィールドがプラスサム市場（参加者全員が利益を得られる可能性のある市場状況）でした。

人口も市場も拡大しますから、差別化とポジショニングによって競合と棲み分ければ、参加者全員が成長することができました（以下図の縦横軸はサンプルです）。年々箱（市場）が大きくなるのですから、各社は同じポジションで差別化して棲み分けてさえいれば、みんなで仲良く売上を増やすことができたのです。

しかし、現代は人口減少によるゼロサム市場（参加者全員の利益と損失の合計が「0」になる状況を指す。誰かの利益が他の誰かの損失によって成り立つ市場状況）です。市場規模が変わらないまたは微減する場合、自社が1億円売上を伸ばすためには、競合の売上が1億円下がらなければなりません。

誰かが獲れば誰かが獲られるゼロサム市場においては、生活者のニーズが顕在化したその瞬間、どの商品を想起するかでほぼ勝負がついてしまいます。

検索連動型広告は、「ヨーイ、ドン！」（生活者のニーズが顕在化したその瞬間）から始まる戦いです。「エアコン　おすすめ」などの一般検索の「その先」にある競争は、全馬一斉スタートのレッドオーシャンです。一方、13年の時を経てエアコンが故障した生活者が、ソファに腰を下ろし、スマホで「エアコン　ダイキン」と検索したのなら、その瞬間にほぼダイキンの勝利は高い確率でほぼ確定しています。 

では、エアコンのことを13年もの間、一秒たりとも考えてもいなかった生活者が、なぜエアコンが故障した瞬間に「ダイキン」と検索したのか。それが、投資的施策の継続による想起率の向上（第一想起の獲得）なのです。

ダイキン工業 総務部広告宣伝グループ長で、『実務家ブランド論』（宣伝会議）の著者でもある片山義丈氏は、エアコンの買い替えサイクルは13年、そして（故障などによる）ニーズ顕在化後の買い替え検討期間はわずか一週間。その短期間で商品レベルでの差別化→購入意思決定をしてもらうことは非常に困難だからこそ、「ダイキンにとって、広告宣伝の最も重要なKPIは想起率である」とおっしゃっています。想起率こそが最重要KPIなため、すべからく効果検証は複数年度の中長期視点で設計されています。

冒頭でも記しましたが、日本の人口は減り始めています。2030年頃から、いよいよ世帯数も減少を始めます。しかし、多くの企業は売上目標を下げられません。一方で商品はますますコモディティ化し、差別的な競争優位は年々発揮しづらくなります。商品を売るためにはマーケティングコミュニケーション（広告・広報PR・販売促進）を頑張らなければならないため、各社予算を増やします。しかし（人口と一人当たりメディア接触時間には限度があるため）メディアの総imp数はそこまで増えません。となると広告単価は上がります。一方でCTR（Click Through Rate：クリック率）は下がり、CPC（Cost Per Click：クリック単価）は上がり、CVR（Conversion Rate：成約率）は下がり、CPAは上がります。さらに広告クリエイティブのコモディティ化も同時進行し、CTRやCVRを上げるためにクリエイティブはますます極端化し、結果、一時的にはCVRは上がり、CPAが落ち着いたように見えることもあるかもしれませんが、行き過ぎた期待水準の先行によって知覚水準ギャップが発生することで顧客満足度が下がり、解約率が上昇し、LTV（Life Time Value：顧客生涯価値）は下がります。つまり、新規が取りづらくなり、既存が離反しやすくなるのです。

こんな二重の苦難が待ち受けているかもしれません。

そんな不都合で、しかしほぼ確実にやってきてしまう未来に向けて、どうすべきか。その解のひとつが、指名検索を増やす、（購入前にネット検索されない一般消費財は）店頭での指名購買を増やすなど、メンタルアベイラビリティ（想起率）を向上させるための中長期的、投資的施策の実行です（くどいですが、費用対効果の施策が悪いと言っているわけではありません。それだけだと差がつかない時代になったのなら、投資対効果の施策【も】あわせて行う必要があるのでは？　という主張です。どちらか一方、ではなく、バランスの話です）

以前、ファンによる力で急成長を遂げているヤッホーブルーイングの井手直行社長（通称：てんちょ）にお会いしたときにおっしゃっていたことが忘れられません。以下、私の意訳です。

私が「なぜそんな有益な取り組みを、他社は真似しないんですかね？」と聞いたところ、「大手企業は単年度で売上成果を求められてしまいますからね…。ファンに感謝し、愛し、様々な活動を全力で行った結果が売上になって返って来るには（経験則的に）早くても3年はかかる気がします。私は社長ですから、短期的な売上よりファンの熱狂を重視する中長期的な（複数年度で結果を出す）意思決定ができます。そこの差かもしれません」との回答でした。

想起率向上も、指名検索を増やす活動も、ファンマーケティングも、様々なブランド価値向上施策も、取り組みを始めてから成果に現れるまでには数年間のリードタイムがあります。生活者に染み込み、意識や認識や態度が変わり、行動が変わるまでの遅延浸透効果を加味しなければなりません。

マーケティングの相手は生身の人間です。そして、その相手（生活者）にとって、あなたの会社の決算期は関係がありません。「わかっちゃいるけど、変えられない（上司が納得してくれない）」という事情は痛いほどわかります。だからこそ、単年度だけでなく複数年度で、ROMCだけでなくROMIでもマーケティング効果の評価を行える会社が優位になる時代になるのだと思います。

ということで、マーケティングにおける「費用対効果」と「投資対効果」を学べる新講座をつくりましたよ!!

2023年7月に開設した「体系的なマーケティングが【無料で】学べるMARPS（マープス）」も2周年。過去100本以上の講義を配信し、会員は7,500名を超えました。

マーケターがスキルアップするためには、しっかりした知識が必要です。ただ、この知識インプットの方法が、昨今のタイパ志向やSNSやYouTubeの普及によるつまみ食い学習の増加によって、「日々頑張ってインプットしているのに現場仕事で使えない」「点が線としてつながらない」「勉強すればするほど何が何なんだかよくわからなくなってきた」と、学習迷子者を増加させる一因にもなってしまっています。

なんとかしてこの課題を解決したい。つまみ食いではなく、体系的な学習ができる良質なコンテンツを、誰もが入手することができる環境として提供したい。これがMARPS開設の想いであり、それはいまでも変わりません。

いままで、多くの素晴らしいゲスト講師の講義に加え、マーケティングの教科書of教科書『マーケティング戦略』（有斐閣アルマ）の連続解説講座や、デジタルマーケティング連続講座を実施してきました。

前々回は、マーケターが本質的な戦略論を学べるエグゼクティブマーケター養成講座を、前回は「マーケターのためのPRスキル強化講座」を実施しました。素晴らしい講師陣による最高のプログラムになったと自負しています（各回500名の満員御礼でした）。アーカイブも以下リンクから見れますので見逃した方はお早めにぜひ！

そして今回、満を持して『「費用対効果」と「投資対効果」徹底理解講座』を開講します。何度も言いますが、会員登録だけすれば受講は【無料】です。こちらからすべての講座を一括で申し込みいただけます。定員は各回500人です。

全6回のプログラムは以下の通りです。

第1講義：「費用対効果」と「投資対効果」概論

昨今、多くの業界でCPAが上昇傾向にあります。顧客のニーズが顕在化した瞬間に「ヨーイ、ドン！（うちの商品を買ってくれ！）」の全馬一斉スタートはレッドオーシャンの極みに達しつつあり、CPAの低減はもはや限界のレベルに達しています。今年度の獲得効率を最大化する検索連動型広告やリターゲティング広告などの（いわゆる）刈り取り型施策は、やらなければ負けるが、それだけをやっても勝てる世界ではなくなりつつあります。これから伸びる（差がつく）のは、マーケティングの施策を単年度成果（費用対効果）だけでなく、複数年度成果（投資対効果）もあわせて評価できる企業やブランドになります。これらの議論を社内で正しく議論するためには、「マーケティングにおける費用とは？」「マーケティングにおける投資とは？」の正しい知識と共通言語が必要です。本講座では、後続回の講義をより深く理解する全体像と概論を解説します。

講師は、300社を超える大手企業のマーケティング戦略策定から実行を支援し、延べ5万人以上のマーケターを指導してきた、当社、株式会社トライバルメディアハウス代表取締役社長の池田紀行。

『売上の地図 』『業界別マーケティングの地図』（日経BP）、『マーケティング「つながる」思考術』（翔泳社）などの著者として、施策単位ではなくマーケティング全体を俯瞰し、構造的にとらえる視点と、実務に落とし込めるフレームワークを平易な言葉で共有します。

お申し込みはこちらから。

第2講義：実務家から見たブランドの効果

「ブランドは大事だ」と言われながらも、実際の現場では、ブランドの役割や効果がふわっとした言葉で語られがちです。売上や利益にどう効いているのか、どこまでをブランドの成果と言えるのかが曖昧なままでは、費用対効果や投資対効果の議論も噛み合いません。本講座では、連続講座のテーマである「費用対効果と投資対効果」の中でも、とくに「ブランドの効果」を実務家の視点から捉え直します。

講師は、ダイキン工業株式会社で「うるるとさらら」やキャラクター「ぴちょんくん」など数々のブランド施策を手掛け、『実務家ブランド論』（宣伝会議）の著者でもある片山義丈（@hirakatakikunin）氏。日本企業の現場で再現可能なブランドの定義と考え方をベースに、「ブランドとは何か」「なぜブランドづくりは投資なのか」「その投資がどのように利益や事業成果につながっていくのか」を解説いただきます。

ブランドの階層（知らない／知っている／何となく好き／約束…）や、顧客の頭の中に生まれる「妄想」としてのブランドという視点を通じて、広告・PR・プロモーションなどの日々の活動が、中長期的にどのような効果を生んでいるのかを整理していきます。「ブランドだから測れない」ではなく、「ブランドだからこそこう見ていく」という実務的な視点を得たいマーケター・ブランド担当者、経営・事業サイドの方にとって、ブランド投資の意味と効果について確認していきます。

お申し込みはこちらから。

第3講義：ブランディングという「投資」は、どのように売上につながるのか？

昨今のマーケティング現場では、「短期的な獲得効率（ROI/ROAS）」が重視されるあまり、「ブランディングは実態のない概念だ」「売上に直結しない」と後回しにされがちです。しかし、「今、買う気になっている人」の刈り取り（購買喚起）だけでは、やがて獲得効率は限界を迎え、事業成長は頭打ちになります。本講座では、ブランディングがどのように顧客獲得と利益に変換されるのか、そのメカニズムをエビデンスに基づいて解説します。

講師は、株式会社コレクシア 代表取締役の村山幹朗氏。短期の刈り取りと長期の資産構築の違いを整理し、ブランディングという投資が顧客獲得と利益に変換されるメカニズムを、現在執筆中で2026年1月刊行予定の新著の内容も踏まえて紐解きます。

短期的な「刈り取り（販促）」と長期的な「資産の構築（ブランディング）」の違いや、売上の土台となる「ベースライン」を底上げする効果、そして市場の95%を占める「未顧客」へのアプローチがいかにして明日のキャッシュフローを生み出すのか。効率性の追求だけでは見えてこない、事業を真に伸ばすための「構造」を学びます。

お申し込みはこちらから。

第4講義：マーケティング効果の測定と実践

デジタルやチャネルの多様化により、広告・販促・価格・流通など、マーケティング投資の「どの打ち手が、どれだけ効いたのか」をめぐる議論はますます複雑になっています。CV数やCPA、ROASといった指標は追っていても、「売上や利益に本当にどれだけ寄与したのか」「短期と中長期のどちらを見て評価すべきか」が曖昧なままでは、費用対効果や投資対効果の話も噛み合いません。本講座では、連続講座のテーマである「費用対効果と投資対効果」の中でも、とくに“データに基づくマーケティング効果の測定”に焦点を当てます。

講師は、マーケティング・サイエンスと行動経済学の第一人者であり、『マーケティング・サイエンス入門―市場対応の科学的マネジメント〔新版〕』（有斐閣アルマ）の共著者でもある中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクール）教授・阿部誠氏。

広告・販促・価格・流通などマーケティング投資の効果測定や、市場反応モデル、CRM・1to1マーケティングの研究と企業支援に長年取り組んできた立場から、「実務で本当に使える」測定の考え方とアプローチを解説していただきます。

お申し込みはこちらから。

第5講義：B2Bマーケティングにおける中長期投資対効果

リスティング広告やMAツールなど「結果が見えやすい施策」の普及によって、マーケティングはどうしても短期のCPAやROMIといった「費用対効果」で語られがちになりました。しかし、購買プロセスが長期化し、関与者も多いBtoBビジネスにおいて、本当に企業の将来の売上をつくっているのは、「今すぐ数字には出ないが、確実に効いてくる中長期のマーケティング投資」です。にもかかわらず、日本企業ではマーケティングとセールスで構成される「売上を創る部分」の生産性がボトルネックとなり、どこをどのように強化し、どれくらいの予算を投じるべきかが社内で共有されていないケースが少なくありません。本講座では、BtoBマーケティングにおける「投資」の考え方と、マーケティングとセールスの生産性を高めるための視点を学びます。

講師は、『儲けの科学 The B2B Marketing』（日経BP）で「マーケティング・オーケストレーション」の全体像を提示されてきた、シンフォニーマーケティング株式会社 代表取締役　庭山一郎氏。単発の費用ではなく“投資ポートフォリオ”をどう組み立てるかを考えて、受注・LTV・営業生産性と結び付けて評価するための考え方や、実務での成功／失敗事例も交えつつ、「マーケティング投資のストーリー」を描くための視点を学びます。

マーケティングを「戦略であり、企業文化であり、科学」としてとらえ、ナレッジと人材に継続的に投資していくための組織的な視点も扱います。マーケティング部門だけでなく、経営層・営業・ものづくり部門が連携して共通言語として使えるフレームを共有し、企業全体のハーモニーとしてのマーケティング・オーケストレーションを実現していくための基盤づくりを解説します。短期指標だけでは語りきれないBtoBマーケティング本来の役割と中長期の投資的な考え方を理解したいマーケター／セールスリーダーに特におすすめします。

お申し込みはこちらから。

第6講義：ブランド価値を高める方法と計測法

マーケティングや広報の現場では、「ブランドは大事だ」と言われながらも、その価値はふわっと語られがちで、売上との関係や効果検証の方法が社内で共有されていないケースが少なくありません。本講座では、連続講座のテーマである「費用対効果と投資対効果」のうち、特に「ブランド」という無形資産への投資に焦点を当て、ブランド価値をどのように高め、どのように測るのかを実務目線で学びます。

講師は、ユニリーバでLUXやDoveなどのグローバルブランドを率い、『ブランド・パワー ブランド力を数値化する「マーケティングの新指標」』（翔泳社）の著者でもある株式会社Brandism代表取締役・木村元氏。書籍で提案されている新指標「ブランド・パワー」の考え方をベースに、ブランドに対する顧客認識の状態をどのような要素で捉え、どこを強化すれば売上・利益への貢献が高まるのかを整理していきます。大規模な調査や巨額のブランディング予算がなくても、「何をどの観点で測るのか」「その数字をどう意思決定に活かすのか」という軸を押さえることで、日々の施策とブランドへの投資ストーリーをつなげるヒントを得られます。

ブランドという抽象的なテーマを、現場で使える指標と打ち手に落とし込みたいマーケター・ブランド担当者、そしてBtoB・BtoCを問わず、中長期のブランド投資を説明可能にしたい事業サイド・経営サイドの方におすすめの講座です。

お申し込みはこちらから。

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「費用対効果」と「投資対効果」徹底理解講座は、全6回で2026年1月22日（木）開講です。

定員は各回500名。お申し込みはこちらからお早めに。講座でお会いいたしましょう！

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ちなみに、事前に以下の本を読んでおくと、講義の理解度が高まります。僭越ですがよろしければぜひ。

売上の因果構造（売上の地図）がわかりやすく学べる本

業界別のマーケティングのやり方の違いがわかりやすく学べる本

PESOやマーケティングの原理原則がわかりやすく学べる本

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最後に。本記事みたいな仕事をする戦略コンサルタント、コミュニケーションプランナー、プロジェクトマネージャー、プロデューサーを積極採用中です！仲間になろうぜ！

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