売上ではなく、粗利と現金を見ろ。工務店経営の健康診断

皆様、おはようございます。
建設経営サバイバルの「にい」です。

私は、生涯受注20億を超えながら、会社を畳んだ元社長です。

買掛金7000万円を返し終え、それでも最後は自分の会社を閉じました。

現在は、年商15億・職員数150名規模のグループで、建設部門のNo.2として、営業、工務、原価、粗利、入出金管理の実務を見ています。

会社を畳んだ人間だからこそ、売上の大きさだけでは会社を守れないことを知っています。

はじめての方は、まずこちらのプロフィール投稿をお読みいただけると嬉しいです。

前回は、

会社を壊さない社長は、最初に「違和感」を拾っている

という話をしました。

社員のデスク。

社用車の中。

報告の遅れ。

社員の表情。

会社は、大きな問題が起きる前に、必ず小さな違和感を出しています。

では、数字に現れる違和感とは何でしょうか。

売上が減ることでしょうか。

もちろん、それも一つです。

しかし、工務店経営において本当に怖いのは、

売上はあるのに、粗利と現金が残っていないこと

です。

今日は、

売上ではなく、粗利と現金を見ろ。工務店経営の健康診断

というテーマでお話しします。

「年商〇億円」に酔ってはいけない

経営者にとって、売上は分かりやすい数字です。

年商3億円。

年商5億円。

年商10億円。

会社案内にも書ける。

金融機関にも説明しやすい。

同業者との会話でも、会社の規模を表す数字として使われます。

大きな契約が取れれば、社長も営業も喜びます。

「今月の売上目標を達成した」

「受注残が増えた」

「今年は過去最高売上だ」

もちろん、売上は必要です。

売上がなければ、粗利も生まれません。

社員の給料も払えません。

会社も成長できません。

私が言いたいのは、売上を見るなということではありません。

売上だけを見て、経営した気になってはいけない

ということです。

売上は、会社の大きさを見せる数字です。

粗利は、会社を残すための数字です。

現金は、会社を生かすための数字です。

どれだけ売上が大きくても、粗利が残らなければ固定費を払えません。

どれだけ利益が出ていても、入金より先に支払いが来れば、会社は止まります。

売上の大きさよりも、その売上から何が残り、いつ現金になるのか。

そこまで見て、初めて経営です。

売上、粗利、現金は別物である

売上、粗利、現金。

この3つは、同じではありません。

5000万円の住宅を契約した。

だから会社に5000万円の現金がある。

そんなことはありません。

契約書には5000万円と書かれていても、実際の入金は段階的です。

契約時。

着工時。

中間時。

完成時。

その間にも、会社からはお金が出ていきます。

土地や建物の調査費。

申請費用。

材料費。

外注費。

職人への支払い。

社員の給料。

社会保険料。

事務所家賃。

車両費。

広告費。

借入金の返済。

お客様からの入金より先に、会社が支払わなければならないものが多ければ、その差額は自社の現金で立て替えなければなりません。

売上は増えている。

受注残もある。

現場も動いている。

社員も忙しくしている。

それなのに、通帳残高は減っていく。

この状態は、珍しいことではありません。

帳簿上は利益が出ていても、手元の現金がなくなれば会社は止まります。

これが、黒字倒産の怖さです。

大きな契約ほど、入出金管理が必要になる

大きな請負契約が取れた時、最初に見るべきなのは契約金額だけではありません。

私が見るのは、入金と出金の時間差です。

契約時にいくら入るのか。

着工時にいくら入るのか。

中間時にいくら入るのか。

完成時にいくら入るのか。

それぞれの入金までに、材料費や外注費がいくら出ていくのか。

社員給与や固定費を含めて、どの月に現金が一番減るのか。

その時点で、必要な現預金が確保できているのか。

ここを見ます。

大きな契約ほど、会社に利益をもたらす可能性があります。

一方で、必要な運転資金も大きくなります。

契約金額の大きさに目がくらみ、自社の体力を超えた支払条件で仕事を受ければ、大型案件が会社の資金繰りを圧迫します。

重要なのは、契約を取ったという事実ではありません。

その契約を最後まで安全に施工し、支払いを済ませ、現金を残せるか

です。

入金の節目は、単にお客様からお金をいただくためのものではありません。

会社が安全に工事を進めるための資金計画でもあります。

契約。

着工。

中間。

完成。

それぞれの時点で、工事の進捗と支出額に見合った入金条件になっているか。

ここを曖昧にしてはいけません。

工務店経営の健康診断は、資金繰り表から始まる

会社の健康診断で、私が最も重視するのは資金繰りです。

会計上の利益だけではありません。

今、いくら現金があるのか。

来月、いくら入るのか。

来月、いくら出るのか。

3ヶ月後はどうか。

半年後はどうか。

税金や社会保険料の支払い月はいつか。

賞与を払う月はいつか。

大型の材料代が出る時期はいつか。

完成金の入金が遅れた場合、どこまで耐えられるのか。

これを確認します。

資金繰り表は、未来の通帳です。

もちろん、予定どおりにいかないこともあります。

お客様の入金が遅れる。

工程が延びる。

材料の納期がずれる。

追加工事が発生する。

想定外の修繕やクレーム対応が起きる。

だからこそ、毎月更新しなければなりません。

一度作って終わりではありません。

実際の入出金を反映し、先の数字を修正する。

危険な月が見えたら、早めに手を打つ。

入金条件を確認する。

発注時期を調整する。

不要な支出を止める。

金融機関に早めに相談する。

経営者が資金繰りを見る目的は、会社が苦しくなってから慌てるためではありません。

苦しくなる前に手を打つためです。

必要な粗利率は、会社によって違う

工務店経営では、粗利率がよく話題になります。

何％あれば安全なのか。

何％を目標にすべきなのか。

しかし、私は一律の数字を正解として押しつけるべきではないと思っています。

会社の規模。

社員数。

事業内容。

元請けか下請けか。

新築中心か、リフォーム中心か。

設計を内製しているか。

施工管理をどこまで自社で行うか。

広告宣伝費をどれだけ使うか。

事務所や展示場を持っているか。

これらによって、必要な粗利は変わります。

大切なのは、他社が何％だからではありません。

自社の固定費を支払い、将来の投資を行い、一定の利益と現金を残すために、いくらの粗利が必要なのか。

そこから逆算することです。

まず年間固定費を把握する。

社員給与。

社会保険料。

家賃。

車両費。

通信費。

広告費。

システム費用。

借入返済。

その他の固定的な支出。

そのうえで、会社に残したい利益と、必要な投資額を加える。

そこから、自社が一年間で確保しなければならない粗利額を出す。

必要粗利額が分かれば、それを達成するために必要な売上と受注件数が見えてきます。

粗利率だけを競うのではありません。

自社に必要な粗利額を知ることです。

安易な値引きは、粗利を直接削る

営業が契約欲しさに、

「少しだけ値引きします」

と言う。

この「少しだけ」が、会社を真綿で締めるように苦しめます。

売上から100万円値引きすれば、売上が100万円減るだけではありません。

原価が変わらなければ、粗利がそのまま100万円減ります。

たとえば、通常の粗利率が20％なら、失った100万円の粗利を取り戻すために、新たに500万円の売上が必要です。

粗利率25％なら400万円。

粗利率30％でも約333万円です。

営業が契約を取るために出した100万円の値引きを取り返すために、会社は新たに数百万円を売らなければならない。

これが値引きの現実です。

100万円値引きして契約を取った。

営業担当者は、売上を作ったと思うかもしれません。

しかし会社全体では、未来の売上を先に食べている可能性があります。

値引きは、良いお客様との公平性も壊す

私が安易な値引きを嫌う理由は、粗利が減るからだけではありません。

商売として不公平だからです。

私たちの提案。

設計。

技術。

施工品質。

アフターサービス。

それらの価値を理解し、提示した価格を信頼して契約してくださるお客様がいます。

一方で、強く価格交渉をしたお客様だけに値引きをする。

それでは、最初から私たちを信頼してくださったお客様が報われません。

強く交渉した人だけが得をする。

何も言わずに契約してくださった人は、そのままの金額を支払う。

これは、私が考える商売の筋とは違います。

価格は、お客様の交渉力によって決めるものではありません。

提供する価値と条件によって決めるものです。

だから私は、契約が欲しいという理由だけの値引きには反対です。

会社側にもメリットがあるなら、単なる値引きではない

もちろん、価格を調整することをすべて否定しているわけではありません。

会社側にも明確なメリットがあるなら、経営判断として成立する場合があります。

たとえば、完成見学会の会場として住宅をお借りできる。

写真や動画の撮影に協力していただける。

施工事例として広告やホームページで紹介できる。

お客様の声やインタビューに協力していただける。

会社の指定した工期や仕様に合わせていただける。

こうした協力によって、会社に広告効果や業務効率などの合理的なメリットが生まれるなら、その価値を見たうえで価格を調整することはあります。

ただし、曖昧にしてはいけません。

「見学会をさせてもらえるかもしれない」

「紹介してもらえるかもしれない」

という期待だけで値引きしないことです。

どのような協力をしていただくのか。

会社にどのようなメリットがあるのか。

その価値は、値引き額に見合っているのか。

事前に確認し、必要なら書面に残す。

値引きではなく、条件交換として整理することが大切です。

理由のない値引きは、粗利を捨てる行為です。

会社側にも明確なメリットがある価格調整は、経営判断です。

この二つを混同してはいけません。

低利益案件を生む仕組みそのものを見直す

社内で、こんな会話が出ることがあります。

「利益は薄いですが、売上になるので取りましょう」

「職人を遊ばせるよりは良いでしょう」

「今月の数字が足りないので受けましょう」

一件だけを見れば、やむを得ない事情があるかもしれません。

しかし、低利益案件を継続的に受注しなければ売上を維持できないのであれば、問題はその案件だけではありません。

受注の仕組みそのものに問題があります。

集客の入口。

ターゲット設定。

商品構成。

価格設定。

見積もり方法。

営業評価。

値引きルール。

原価管理。

追加変更工事の管理。

どこかが崩れています。

下請けだから利益が出ない。

元請けだから利益が出る。

それほど単純な話でもありません。

エンドユーザーから直接受注していても、過剰な値引きとサービス工事を繰り返せば、利益は残りません。

見るべきは、

誰から受注したかではなく、その仕事からいくら残るのか

です。

売上を作るために低利益案件を取る。

低利益だから現金が残らない。

現金がないから、また売上が必要になる。

そして、さらに条件の悪い仕事を取る。

この循環に入ると、会社は忙しいまま弱っていきます。

変えるべきなのは、一件の案件ではありません。

低利益案件を生み続ける受注構造です。

売上目標だけを営業に与えてはいけない

営業担当者に売上目標だけを与えると、営業は売上を作ることを最優先にします。

当然です。

会社が評価する数字に向かって動くからです。

売上だけで評価されるなら、値引きをしてでも契約を取りたくなります。

サービス工事を約束してでも、契約書に印鑑をもらいたくなります。

しかし、それでは会社に粗利と現金が残りません。

営業が見るべきなのは、

契約金額。

予定原価。

粗利額。

粗利率。

入金条件。

値引き額。

サービス工事。

追加変更の扱い。

ここまでです。

受注したかどうかだけでなく、その受注が会社に何を残すのかを見る。

会社が粗利を守ってほしいなら、営業にも粗利を見せる必要があります。

会社が現金を守ってほしいなら、入金条件の重要性も教えなければなりません。

売上至上主義を作っているのは、営業だけではありません。

売上だけで営業を評価している会社側にも責任があります。

工務店経営の健康診断チェックリスト

最後に、自社の健康状態を確認するための項目をまとめます。

売上だけでなく、粗利と現金まで見えているか確認してください。

✅ 売上目標だけでなく、必要粗利額を把握している
✅ 自社の年間固定費を正確に把握している
✅ 契約ごとの予定原価と粗利を確認している
✅ 契約・着工・中間・完成の入金条件が明確である
✅ 工事の進捗と入金時期が合っている
✅ 材料費や外注費の支払いが、入金より大幅に先行していない
✅ 毎月、資金繰り表を更新している
✅ 少なくとも半年先までの入出金を見ている
✅ 完成金の入金が遅れた場合の影響を把握している
✅ 値引きには明確な承認ルールがある
✅ 値引きと引き換えに得る会社側のメリットが明確である
✅ 完成見学会や広報協力の条件を書面で確認している
✅ サービス工事を原価として記録している
✅ 営業を売上だけで評価していない
✅ 低利益案件を生む受注構造を定期的に見直している

売上は必要です。

しかし、売上だけでは会社を守れません。

粗利がなければ、固定費を払えません。

現金がなければ、明日の支払いができません。

そして最も重要なのは、利益が出る予定ではなく、

実際に現金が回っているか

です。

契約金額に目を奪われない。

粗利を安易に削らない。

入金と出金の時間差を見る。

半年先の資金繰りを見る。

売上ではなく、その中身を見る。

それが、工務店経営の健康診断です。

次回予告

次回、8月11日（火）は、

営業が弱い会社ほど、実は追客ではなく「入口設計」が崩れている

資料請求が来ても、商談につながらない。

イベントを開催しても、契約にならない。

営業担当者の追客方法だけを責めても、根本的な解決にはなりません。

そもそも、誰を、どの言葉で、どの場所から集めているのか。

次回は、営業活動の結果を左右する入口設計についてお話しします。

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