CSが、会社を変える。 ジーニーCS部長が見た、組織と仕事の面白さ。
「次の転職先」を選ぶとき、あなたは何を見るか
キャリアを重ねるほど、転職の軸は変わっていきます。
20代のころは「年収」や「ポジション」が判断基準になりやすい。でも、ある程度の成果を積み上げてきた人ほど、次第に別の問いが浮かぶようになります。
「この会社で、自分は何を実現できるのか」
条件は悪くない。でも、何かが足りない。自分の経験を、もっと広い範囲で活かしたい。チームや組織の仕組みごと変えていくような仕事がしたい。そんな感覚を持ちながら、次のステップを探している人は少なくないはずです。
今回話を聞いたのは、GENIEE SFA/CRM事業のCS部長を務める臼井さん。ジーニーのグループ会社のJAPAN AI CS部長として入社後、SFA/CRM事業も兼務することになり、ジーニーグループのCS組織を支えるキーマンです。
実際にジーニーで働いてみて、何を感じているのか。そして、これからどんな組織と未来をつくっていきたいのか、率直に語っていただきました。
マーケティングSaaS統括本部 Sales AX/DX事業部カスタマーサクセス部 部長
「整備されていない」が、むしろ決め手だった
―― まず、転職を考えたきっかけを教えてください。
もともと機械学習系の会社にいたんですが、当時は計算コストが本当に膨大で。モデルを動かすだけで多額のコストがかかる。「これは実用化まで時間がかかるな」とずっと感じていました。
そこにOpenAIがGPT-3をリリースして、状況が一変した。そこで、ジーニーのグループ会社のJAPAN AIに転職を決めました。
―― その後、ジーニーのSFA/CRM事業も兼務することになったと聞きました。最初にその話を聞いたとき、どう感じましたか？
正直、もともとやりたかったのは前職の経験を活かしたAIツールのCSだったので少し迷いましたが、実際の現場を見て自身にできることが多くあると感じ、ジーニーにジョインすることを決めました。
ジーニーのSFA/CRM領域のCSチームを見たとき、属人性が高く、仕組み化や業務フローの型化がまだ十分に進んでいないと感じました。担当者それぞれが自分のやり方で顧客を支えている状態で、「この人がいなくなったら回らなくなる」という構造が見えた。それは、自分がこれまで取り組んできた課題そのものだったので、ここでなら自身の強みや経験を活かせると感じました。
―― 「整備されていない」ことが、むしろ魅力だったと。
そうです。完成された仕組みに乗るより、自分でつくっていく方が絶対に面白い。
私はこれまでのキャリアで、「個人の力量に依存している組織を、仕組みで動く組織に変える」という仕事を繰り返してきました。AIを使ってどう施策を推進するか、どう業務フローを設計するか、どうメンバーが再現できる形に落とし込むか。やるべきことが山ほどある。それが、むしろ「面白い」と感じる理由です。
整備されていない状態こそが、自分が貢献できる場所の証だと思っています。
実績があるからこそ、課題がある
―― 改めて、ジーニーのSaaS事業をどう見ていますか？
自分が今メインで携わっているGENIEE SFA/CRMは、6,300社以上の導入実績があり、受賞実績も積み上げてきたプロダクトです。営業DXへの貢献、顧客接点の強さ、プロダクトとしての完成度。これらが組み合わさって、市場での評価を確立してきた。
他のSaaSプロダクトも、市場では後発ながらも、トッププレイヤーまで成長しているものもあり、プロダクトの強さや事業への思い・推進力の大きさがよくわかります。
外から見ても、すでに「強い」事業だと思っていましたし、中に入ってみてもその印象は変わりませんでした。
―― その一方で、課題もある？
はい。導入実績が増えれば増えるほど、CSの役割と責任は大きくなります。顧客の数が増えれば、それだけ支援の量も複雑さも増す。一人ひとりの担当者が個人の力量で顧客を支えるやり方には、どこかで限界が来る。
プロダクトの価値は証明されている。市場の評価も得ている。だからこそ、次のテーマが見えてくる。「個人の頑張り」から「組織として再現できる仕組み」へとシフトすること。それが今、この事業に求められていることだと感じています。そして、そこに自分が入れる余地がありました。
臼井流・CS組織論 ―― 個人のセンスを、チームの共通言語に変える
―― 臼井さんが大切にしているCS組織づくりの考え方を教えてください。
一言で言うと、「再現性」です。
優秀な担当者が一人いれば、その人の顧客は助かる。でも、それだけでは組織は強くならない。その人が異動したり、辞めたりしたとき、顧客との関係が崩れてしまう。それは組織として脆い状態です。
私が大事にしているのは、その人のセンスや判断基準を言語化して、チーム全体が同じレベルで動けるようにすること。「なぜその顧客にそのアクションをしたのか」を言語化できれば、他のメンバーも同じ判断ができるようになる。それが本当の意味での組織づくりだと思っています。
―― 具体的にはどんな取り組みをしていますか？
ヘルススコアの設計、プレイブックの作成、カスタマージャーニーマップの整備などを進めてきました。
特にヘルススコアは、ただ指標を並べるだけでは意味がない。顧客の解約との相関がある指標を特定して、「このスコアが下がったら、このアクションをする」という判断基準まで落とし込まないと、ただの数字になってしまう。意義のあるスコアにするために、かなり時間をかけて設計しました。
プレイブックも同じです。「顧客のヘルススコア上のリスクが顕在化したとき、どう動くか」を、誰でも再現できる形で整備する。これをやることで、担当者の経験値に関係なく、一定水準の対応ができるようになります。
自分の意思でこの会社を動かす面白さ
―― 実際に働いてみて、「想像以上だった」と感じた点はありますか？
Ownershipの文化です。これは入ってみて改めて実感しました。
メンバーレイヤーでも、自分で企画して、自分で手を動かして、自分で評価する。それが当たり前にできる環境なんです。「上に確認してから」「承認が下りたら」という感じではなく、「良いと思ったらやってみよう」という空気がある。
大企業だと、アイデアを出してから実際に動くまでに何段階もの承認が必要で、気づいたら半年経っていた、なんてことがある。でもジーニーは違う。スピード感が全然違います。
顧客のヘルススコアリスクが顕在化した際のプレイブック作成がそうです。「これをやりましょう」と提案して、担当者をアサインして、AIと壁打ちしながら実際につくっていく。そのプロセスを、自分自身が率先して担う。提案してから動き出すまでが、本当に早い。
―― 各人の裁量が本当に大きいのですね。
そうですね。部長の私も、想像を超える範囲で主体的に動かせてもらっています。
まず驚いたのが、社長との週次の1on1です。1000人規模の企業で、社長に自分の考えや課題感を直接話せる機会があるのはとてもありがたいことです。そこで社長に企画相談してみると、「いいね、やってみよう！」と動き出す。
裁量がとにかく大きいので、自分のアイデアが直接事業に影響する感覚があります。「自分がやったことが、ちゃんと結果に出る」という手応えが、毎日必死に動ける原動力になっています。
CSが「一次情報のハブ」になる
―― ジーニーにおいて、CSとはどのようなポジションだと考えますか？
CSは顧客の一次情報を持っている。これは、他の部門にはなかなか持てない強みです。
顧客が実際に何に困っているのか、どんな使い方をしているのか、どこで価値を感じているのか。その生の声を一番近くで聞いているのがCSです。その情報を、営業・マーケティング・プロダクトに接続することで、会社全体の意思決定の質を上げることができる。CSが事業成長の起点になれる、そういうポジションだと思っています。
―― 1〜2年後、どんなCS組織にしていきたいですか？
ジーニーは広告プラットフォーム事業とマーケティングSaaS事業の両方を持っていて、複数のサービスを展開しています。これは大きな強みだと思っていて、既存顧客に周辺プロダクトを提供できる可能性がある。
今は、顧客ごとに担当するプロダクトが分かれていることが多い。でも本来は、顧客の課題に合わせて複数のサービスをまとめて提案できた方が、顧客にとっても価値が高い。CSがその橋渡し役になって、クロスセルを推進していきたい。「ジーニーソリューション」として複数サービスをまとめて提案できる体制をつくっていくイメージです。
―― 現状の課題はどこにあると感じていますか？
正直に言うと、課題はいくつかあります。
製品知識を補填するための教育プログラムがまだ十分ではない。複数のプロダクトを扱うためには、メンバーが各プロダクトを深く理解している必要があるんですが、そのための体系的な学習の仕組みがまだ整っていない。
目標数値がプロダクトごとに分断されているという課題もあります。それぞれのプロダクトチームが自分たちの目標を追っているので、横断的な連携が生まれにくい。
あと、問い合わせ窓口がバラバラで、顧客がどこに連絡すればいいか分かりにくい状況もある。これをワンストップ化できると、顧客体験が大きく変わると思っています。こういった課題を一つひとつ解決していくことが、今の優先テーマです。
―― 最終的に目指す姿は？
CSが「一次情報のハブ」になることです。
既存顧客との接点を通じて得られる一次情報は、会社にとって最も価値のある情報の一つです。「この顧客はこんな課題を持っている」「このプロダクトのここが使いにくいと言っていた」「競合のこのサービスと比較されている」。こういった情報を、CSが組織的に収集・整理して、営業・マーケティング・開発に届ける。
そうすることで、会社全体の意思決定の質が上がる。プロダクトの改善方向が明確になる。マーケティングのメッセージが顧客の実態に合ったものになる。営業が顧客の課題に合わせた提案ができるようになる。
ジーニーのPurposeであるCustomer Valueを組織全体で体現していきたいです。
「顧客のためになるなら、自分が動く」――そんな人と一緒に、面白い未来を作りたい
―― このポジションに向いているのは、どんな人だと思いますか？
一言で言うと、Ownershipを体現できる人です。
自分の成果を出すだけでなく、それを言語化して、チームや組織が再現できる形に落とし込める人。「自分はこうやって成果を出した」で終わらず、「じゃあこれをどうすれば他のメンバーも再現できるか」まで考えられる人ですね。
担当範囲を越えて、最終成果から逆算して動ける人も向いていると思います。「それは自分の仕事じゃない」と線引きするのではなく、「顧客のためになるなら、自分が動く」という感覚で動ける人。普段の仕事の中で、そういう行動を自然にとれる人に信頼感を持ちます。
―― 逆に、向いていない人は？
自分の成功体験を個人の武器のまま抱えている人は、この環境では難しいかもしれない。「自分はこれができる」という自信は大事ですが、それをチームに広げようとしなければ、組織として強くなっていかない。
役割の線引きを優先しすぎて、全体最適に踏み込めない人も同様です。ここは、自分の経験を組織の力に変えていく場所なので。「自分の担当範囲はここまで」という意識が強すぎると、この環境の面白さを活かしきれないと思います。
―― 入社後、最初の3ヶ月はどんなことに取り組むイメージですか？
当たり前ですが、まずは顧客とシステムを理解すること・メンバーと関係を築くことが必要です。
そしてここからが一番重要で、Ownershipを持って、組織を抜本的に変えるような改善策を、積極的に検討・実施していく。入ったばかりだからと受け身にならず、早い段階から「自分はこう思う」という視点を持って動いてほしい。むしろ、外から来たからこそ見える課題や視点を、どんどん出してほしいと思っています。
「次の未来」をどこでつくるか
―― 最後に、この記事を読んでいる方へメッセージをお願いします。
私がジーニーにジョインすることを選んだのは、「整備されていない状態が、自分が貢献できる場所だと思ったから」です。
そして実際に中に入ってみて、プロダクトやビジネス・事業への想いの強さを目の当たりにし、この環境で自分の力で事業を前に進めることができるのは、本当に面白いことだと感じています。
実績のある事業が、次のステージへ向かおうとしている。そのタイミングに、自分の経験ごと飛び込める機会は、そう多くない。 自分の経験を、もっと広い範囲で活かしたい。毎日必死に動いて、その結果が事業に直接返ってくる感覚を持ちたい。そういう感覚を持っている人にとって、今のジーニーは、まさにそれができる場所だと思っています。
「条件が合うかどうか」ではなく、「自分はこの未来づくりに参加したいか」
その問いに、少しでも「面白そう」と感じた人は、ぜひ話を聞きに来てください。