相手の立場を理解してるという錯覚

こんにちは！
人生で初めて眉毛サロンに行ったのですが、めちゃくちゃいい。。
男性陣の皆さん、定期的に行きましょう。

このnoteは私自身への戒めとして！
私自身、ビジネスの現場で一番苦手な分野です。
人生で一度は経験したことがあるかな。
社会人歴20年以上の方々、ぜひこのテーマでnoteを書いてください。
一番教えて欲しいポイントです。

こんな人に読んでほしい

・経営陣、役員陣とのmtgでなかなか提案が通らない方
・経営陣、役員陣との会話が成立しない方
・上司と「相性が悪い」という認識を勝手に抱いている方
・若手とのコミュニケーションがうまく取れない方
・ビジネスコミュニケーションという抽象的概念に苦手意識を持っている方
私自身、いまだに上記に該当する人ですので、参考になるのかな。。

note書こうと思ったきっかけ

先日、取引先の人と食事に行った際に盛り上がった会話がきっかけでした。
役員陣を混ぜたmtgにて、若手が「してはいけない質問」を投げてしまった。というものです。
この「してはいけない質問」について聞いた時、私自身何が問題なのか分からなかった。このモヤモヤを言語化したいと思ったことがきっかけです。

齟齬が生まれる原因

この「してはいけない質問」というのがどういったものなのか。
役員を混ぜたmtgの頻度が年々増えてく一方、
下っ端である私自身は”現状”から空雨傘の順に会話をすることを徹底してるのですが、この”傘”で齟齬が生まれることがよくあります。

で、”傘”にフォーカスして振り返ると納得がいかないものです。
なぜなら原因は"雨”にあり、この”雨”が豪雨なのか、霧雨なのか、暴風雨なのか相手の立場（視点）によって”雨”の解釈が変わるから”傘”で齟齬が生まれているのです。”傘”なんて解釈でいくらでも変わる。てか変わり続けるもの。
・思考をするときは
空＞＞雨＞＞＞＞＞傘
・結果を出す時は
傘＞＞＞＞＞＞雨＞空

立場とは何なのか

組織構造上、上のポジションについている方は管理・マネジメントする項目が横に広がっているため、1つずつ縦に見ていく時間が足りません。
そのため、要素を絞り論理性を重視した意思決定を重点とした質問を現場の人に投げます。
しかし現場の方はその事情を知らず、１段階・２段階深いポイントで会話しようとしてしまいます。
相手との視点・立場というものが違うということが前提に置くことが大事。

会議で「私はこうしたい」を辞める

そもそも会議の際は、役員等と現場とのmtgでは現場の方が”アクション”（=実行したいこと）を着地にしたく会議を始めることがほとんど。
要は”意思決定”の許可が欲しい。ということ。
だから、伝え方も”結論（意思決定してほしい）”→”事実共有”→”（現場が捉える）問題の抽出”→”許可して欲しいことの伝達”という順に進行を進めます。
すると、現場の人は短く要点を伝えることを意識しすぎなのか、単調に相手の解釈（雨）を伺わず、サクサクと”許可して欲しいことの伝達”まで話をしてしまうのです。
”こうしたいから、お願い”って
多分ここが”相手の立場を理解せず進めているポイント”
気持ちも分かるし、それが結果への最短アプローチなのかもしれないです。
しかし、それでは事実からの解釈の相違ポイントを互いに目線合わせされてない状態で、提案しているため刺さらないのです。（らしい笑）
そのため、「私はこうしたい」というメッセージは相手の反応を見て、言葉を選んでから伝えるという技術が必要になります。

※また、時に保身（という思考）が見え見えな伝え方をする人もいます。
長々と具体や思考プロセスを話する人。（そう見えてしまう人も）
相手にしてるのは同じ人間だし、会社の外出たら一緒なんだよ。
気持ちも分かるし、同じことをしたことは何度もあるけど、良い結果を生んだことは一度もない。突っ込まれないけど、時間だけ溶けてく。
だから、事実と結果に繋がることだけに執着しよう。（戒め）

思考のレイヤー構造を考える

相手の反応を見て、言葉を選び、伝える。
すごく難しい。その思考スピードと言語化力は経験に比例していくものですが、私は経験が浅いので、体系化できるところまで。。
下記から私の個人的な意見です。

まずは「思考のレイヤー構造」から会議の粒度を合わせにいく必要が存在すると考えます。
上記をしなければ「相手の立場」というものを無視した会議となり、着地が見えなくなるものです。

図には戦略と書いてますが、テーマくらいの認識でいいでしょう。
例：議題「〜率」の改善
次に事実データ（空）を用いて、要件を整理します。
例：絶対要件と必要要件は何か
→「ここ！」
ここで解釈（視点）の違いが生まれます。
会議の序盤です。

ここでの解釈の差を無くすために色々と考えてみたのですが、
前提：（誰に向けて共有しているのかを絞る）
・目標と現状のギャップは何かを共通認識を整理
・問題と課題に分ける
・相手の反応を見てみる
ここで深く思考できているか、（MECE・イシューツリーとやら）

相手の反応（言語化された返事）を見た時に返ってくる言葉が
・誰目線で”抽象的”（戦略に近い）言葉で返ってきているか。
・誰目線で”具体的”（表面に近い）言葉で返ってきているか。
をみてみます。

この目線が最初は誰しも分からないものです。私も分かりません。
だから、質問をするべきなのです。言語化力はここで試されます。

そして視点と粒度に合わせた返答のラリーから、順に具体へ落としていきます。必ず「視点は上の人に合わせ続ける」。アクションというのは柔軟性で対応するものです。howは人により差が出るのは当たり前で、そこまで指示をくれ。というのは会議ではなくオンボです。

その後、「結果、私はこうしたいという提案です」という本筋に戻す。
このやりとりが必要となると考えています。

世の中にたくさん存在する謎の会議体

全ての会議が上記で進む訳ではありません。
時に会議が「報告会」という立て付けとなっており、
メッセージでやり取りすれば良いものを会議という形で進める会社が数多く存在すると思います。
この「報告会」がマジで大変。
会議の趣旨が「相手の立場を知り、共に作り上げる」じゃなくて、「相手の立場から見て納得してもらう資料を用意する」になるのです。

なぜ「報告会」を会議形式で執り行うのか。
「具体の状況把握をしたいから」これに尽きると思います。
（頼む！！上の方々よ！報告時のHowは常に見返しPDCAを回してくれ）
本当にその時間必要なのか？具体の状況把握したいのであれば、ストレスフリーなやりとり（手段）が他に存在しないか、見極めるべき。
自身の気持ちを落ち着かせたいのであれば、食事の機会でも作ればいいじゃないか。

結論、相手の立場なんて聞かないと分からん

勝手な憶測で会話されるのが人は嫌なんです。
でも好調な結果を伝えられる機会なんて少ないものです。
だから顔色を伺うし、憶測が飛び交うのです。
結果、焦って自分視点を押し付けてしまう。

”傘”（解釈）の目線合わせ
この「時間・質問・会議進行」をくどいかもしれないし、聞くに耐えないかもしれないが、するべき。
過去同様の経験から”解釈・目線一致してる人”なんて世の中いないよ。
だから”解釈”を質問し、”解釈”の目線を揃える。

解釈の目線を揃えるために
「してはいけない質問」は目線が自分に向いた時に生まれ、
「するべき質問」は目線を相手と揃える時に生まれ、
「良い質問」は目線が相手と揃ってる時に生まれる。

自身の「悩み・課題・意思決定の相談」はするべき相手を見極めること。
そもそも相手の立場なんて誰も知らんし、関係が長くても視点が違うことなんてざらにある。（学生時代からの友人と会話しててもよくあるはず）
だから、

コンサルだからとか、優秀な大学を出てるから。とかそんな理由で良い質問が出る訳ではない。誰しも答えがわからないから、賢い人は想定される答えを想像しつつ、質問を投げてるんだよ。

例外
時にクレーマーという存在は自分に目線が向いていて、（”自分”という立場が常に優位な我儘）目線を合わせにいかないと平行線を辿ります。
関係値の線引きが大事だなと。