NHK「インサイド・トヨタ」次世代カローラ開発の深層と中国
中国との速度競争ではなく、トヨタが守ろうとする「車をつくる力」とは何か
NHK総合は2026年7月19日午後9時から、NHKスペシャル「インサイド・トヨタ 世界一の自動車会社 最重要会議に密着」を放送した。放送時間は午後9時から9時49分まで。NHK ONEでも同時・見逃し配信され、7月23日未明にはNHK総合で再放送された。番組はトヨタ自動車の開発中枢へ長期密着し、次世代カローラと、それを起点とする新たな車両プラットフォームの開発過程を追ったNHK制作のドキュメンタリーである。
年間販売約1,000万台、売上高50兆円規模に達するトヨタを、単なる巨大企業として紹介した番組ではない。
中心に置かれたのは、世界累計販売5,700万台を超え、60年にわたりトヨタの量販車を代表してきたカローラである。その次世代モデルをどのようにつくるのか。そして、中国メーカーをはじめとする新興勢力の開発速度が増すなかで、トヨタは自らの開発方法、意思決定、生産、技術、人材をどこまで変えられるのか。
番組は、カローラの商品企画から車体設計、衝突安全、量産準備、役員会議、サーキットでの車両開発までを通じ、トヨタが抱える矛盾を映し出した。
それは、「速くならなければ負ける」という危機感と、「速さだけをまねればトヨタである意味を失う」という危機感の両立である。
本稿では、番組の構成、そこで語られたトヨタらしさ、そして中国自動車産業との対比から見える意味を整理する。
次世代カローラの「最終関門」から始まる
番組冒頭では、次世代カローラの開発を担うエンジニアたちが登場する。車両の外観を確認しながら、タイヤとホイールアーチの隙間、車体の厚み、フロントガラスの角度など、一般の利用者であれば見過ごしかねない細部について議論している。
タイヤとフェンダーの隙間が大きいと、車体下部が重く、鈍重に見える。隙間を小さくし、低く構えることで、車は引き締まって見える。エンジニアは、こうした細部を見て「かっこいい」と判断する人が社内には大勢いると語る。
そこから番組は、新商品の発売可否を決めるトヨタ社内の最重要会議へと導入する。豊田章男会長を含む役員と担当者が集まり、開発中の車を前にして議論する場である。過去には、この場で開発中止を判断された商品もあったという。
番組は最初に「発売判断」という結論に近い場面を提示し、その後、数カ月前にさかのぼって開発過程を追う構成を採った。これにより、視聴者は番組全体を通じて、「このカローラとプラットフォームは本当に承認されるのか」という一本の緊張感を共有することになる。
400人以上が関与するカローラ開発
自動車は約3万点の部品からなる極めて複雑な工業製品である。次世代カローラの開発には、設計、実験、デザイン、生産技術、工場、調達、人事、日程管理など、400人を超えるメンバーが関与する。
開発を統括するのが、トヨタ社内で「Z」と呼ばれる製品企画の組織と、チーフエンジニアである。
カローラを担当するチーフエンジニアとして福島氏が登場する。年間およそ200万台規模の商品群を担い、日本、北米、インドをはじめ、世界各地域から寄せられる要求をまとめていく役割である。
カローラは1966年に誕生した。日本の高度経済成長とともに普及し、33年連続で国内販売首位となった。12世代にわたってモデルチェンジを重ね、150以上の国・地域で販売されてきた。
それゆえ、次世代カローラは単なる新型車ではない。
失敗すれば、トヨタの世界的量販車戦略だけでなく、ブランドの象徴そのものが弱体化する。一方、従来のカローラ像を守るだけでも、若い顧客から選ばれなくなる。
開発陣は、流線形のフロントガラスや低いシルエットによって、従来の「実用的で無難な大衆車」というイメージを変えようとしていた。
チーフエンジニアは、情報も娯楽もあふれる時代に、何を提示すれば人が車へ憧れるのかと問いかける。
「普通の、どこにでもあるセダン」をつくり続ければ、カローラという名前も古くなり、ブランドと顧客が一緒に年を取って消えていく。その危機感が、次世代モデルの出発点だった。
中国メーカーへの危機感は、価格ではなく開発速度
番組では、TeslaとBYDがトヨタの新たな競争相手として紹介された。
Teslaについては、スタータースイッチを廃し、スマートフォンを持って車へ乗り込めばそのまま走り出せる体験が示された。車を操作するというより、スマートフォンを使い始めるような感覚である。
一方、BYDについては、約90万人規模の従業員を抱え、トヨタが通常6年程度かけるモデルチェンジを約2年で行う存在として紹介された。安価なだけではなく、電池をはじめとする技術にも強みを持つと説明された。
ここで番組が強調したのは、中国メーカーの車が日本車より進んでいる、あるいはトヨタが世界標準から遅れているという単純な序列ではない。
トヨタの開発陣が恐れているのは、商品を市場へ投入し、改善し、次の商品へ切り替えるサイクルの違いである。
中国メーカーが24時間体制に近い速度で商品を更新する間に、トヨタが従来の開発周期を維持すれば、最初は小さな差でも、世代を重ねるごとに広がる。
実際、番組内の会議では、アジア市場を中心にトヨタのシェアが中国勢へ奪われ始めているとの認識が共有された。
カローラについても、縮小するセダン市場の既存顧客とともに年齢を重ね、そのまま寿命を迎えるのではなく、新しい世代に買ってもらえる商品へ変える必要があると語られた。
ただし、開発期間を短縮するには人材が必要になる。
会議では、「必要な開発リソースを確保できるのか」との質問に対し、担当側が、十分な人員を確保できる見通しは立っていないと率直に認める場面も映された。
危機感はある。日程も短くしたい。しかし、人員も時間も足りない。
番組は、巨大企業であっても、開発資源が無限ではないことを隠さなかった。
カローラだけではない、10年に一度のプラットフォーム開発
次世代カローラには、もう一つ重大な使命が与えられていた。
巨額の投資を伴い、10年に一度ほどの周期で刷新される新プラットフォームの最初の採用車になることである。
プラットフォームは、車体の基本骨格、衝突安全、サスペンション、パワートレイン搭載構造などを規定する。共通する土台の上に異なる車体や商品を載せることで、多数の車種を効率的に開発できる。
従来は、プラットフォームを先に固め、その後に個別車種の上屋を設計することが多かった。
しかし今回は、次世代カローラとプラットフォームを並行して開発する。目的は、全体の開発期間を大幅に短縮することだった。
しかも新しい土台は、ガソリン車、ハイブリッド車、電気自動車まで、複数の動力方式に対応することを目指している。
小型BEVでは、床下に電池を収めながら魅力的なデザインと室内空間を成立させなければならない。一方、エンジン搭載車でも低く構えたスタイルを実現したい。
専用プラットフォームを複数用意すれば、それぞれを最適化しやすい。しかし需要予測が外れれば、工場と設備への投資が無駄になる。
動力方式ごとの需要が読み切れないなかで、一つの基本骨格から柔軟に商品を生み出そうというのが、今回の戦略だった。
開発側と製造側が正面から衝突する
もっとも、この並行開発は製造現場へ大きな負担をかける。番組では、工場側の担当者が開発チームへ厳しい言葉を投げかける。
目の前の一車種を立ち上げるだけでも、設計、実験、生産の担当者は限界に近い。さらに複数の動力方式へ対応できるプラットフォームを、短期間で同時開発するのであれば、単に「人を増やせばできる」という問題ではない。
「時間を与えてほしい」「本当にこの日程で立ち上げられるのか」「現場はこれ以上絞り出せないところまで来ている」。
通常の企業ドキュメンタリーならば削られそうなやり取りが、そのまま放送された。
チーフエンジニア側も、日程や工数が成立していると断言せず、「どうすれば実現できるかを一緒に考えたい」と応じる。
そして、言いにくいことを現場の代表としてぶつけてくれたことへの感謝を示す。
ここには、トヨタの合意形成の長さや意思決定の遅さも見える。
だが同時に、上から決めた日程を現場へ無条件に押しつけず、設計、実験、生産が互いに「無理なものは無理」と言える構造も映っている。
この摩擦は、非効率の証拠であると同時に、品質を守るための機構でもある。
競合車を分解し、1ミリ単位で確かめる
トヨタの技術本館では、市場に投入された競合車を購入し、分解して展示する。
部品の約75％を外部サプライヤーが供給する自動車産業では、競合車の構造を調べることは、トヨタだけでなく、多数の取引先の技術開発にも関係する。
番組では複数の注目車が並べられ、車体、部品、設計思想が調査されていた。
次世代カローラでは、従来なら試作車を1号、2号、3号と重ねて完成度を高めていた工程も見直された。
開発初期から車両評価担当者が入り、ペダル位置を1ミリ単位で確認する。以前は複数回の試作で修正したものを、「一回で仕留める」ことを目指す。
その理由を問われた担当者は、「競争に勝つため」「敵が速い」「今までのやり方では通用しない」と答える。
しかし、その直後に重要な言葉が続く。
中国メーカーと同じことをするだけなら、トヨタの価値はない。開発期間を短縮しながらも、車でしか実現できないつくり込みや品質を捨てず、どこまで速くできるかが挑戦だという。
これが番組全体を貫く一つ目の「トヨタらしさ」である。
速い会社になることではなく、つくり込みを維持したまま速くなること。中国の開発手法をそのままコピーするのではなく、自社の価値を残したまま開発方法を変えようとしている。
豊田章男氏の「もっといいクルマ」
番組中盤では、豊田章男会長の経歴と、トヨタが経験した危機が振り返られる。
豊田氏が社長に就任したのは、リーマンショック後、トヨタが営業赤字へ転落した時期だった。
創業家出身であることから、実力ではなく家名によって社長になったと見られ、赤字責任を取って早く辞めるべきだという空気もあったと本人が語る。
さらに、米国で大規模リコール問題が発生し、豊田氏は米議会公聴会で証言した。その経験を通じ、豊田氏は、会社が規模拡大を優先しすぎたことを危機の一因と認識するようになった。
そこから掲げたのが「もっといいクルマをつくろうよ」である。
当初、この表現は社内で批判されたという。何をもって「いい」とするのか。数値目標は何か。現在の車は悪いと言うのか。
しかし豊田氏は、自分の立場で具体的な数値を示せば、組織はその数値を達成するために手段を選ばなくなると説明する。
「もっといいクルマ」は、簡単に数値化できない。だからこそ、短期目標によって本来の目的がずれることを防ぐ言葉でもあった。
豊田氏が最も警戒しているのは、競争相手でも技術変化でもない。「自分たちはすごい」「自分たちは完璧だ」と社内が思い始めた瞬間に、衰退が始まるという。
中国メーカーの成長は脅威である。しかし番組が映した豊田氏の危機感の中心は、「中国に遅れているから中国をまねる」ことではない。
巨大化したトヨタが、自分たちの成功体験を疑わなくなることだった。
最重要会議で問われた「お客様とは誰か」
番組の大きな山場が、次世代カローラと新プラットフォームの開発継続を判断する最重要会議である。
世界各地の役員と担当者が集まり、チーフエンジニアが販売計画、収益性、商品構成を説明する。
そこで経営側から投げかけられた質問は、技術的なものではなく、極めて単純だった。
「本当に廉価になるのか」
開発側は、基本部分を簡素化して価格を下げ、地域や顧客に必要な装備を追加することで商品をつくると説明する。すると次の質問が飛ぶ。
「本当に必要なものは、誰がどうやって決めるのか」
開発側が「お客様が決める」と答えると、さらに「お客様とは誰か」と問われる。
政治家が「国民のため」と言うとき、その国民とは誰なのか。無責任な1,000人から集めた意見より、本当に自分のお金を出して、その車を長年使いたいと思う一人の意見の方が重要ではないか。
これは、大規模な市場調査や平均値を否定する話ではない。
「顧客」という抽象語によって、実際に商品を買う人の姿が見えなくなることへの警告である。
多数の地域、市場、価格帯に対応するグローバル車ほど、要求を平均化した結果、誰にも強く欲しいと思われない商品になりやすい。
「これがカローラなのか」と驚かれる商品をつくる一方で、実際にお金を払う人が何を必要とするかを見失ってはならない。
ここにも、トヨタの商品開発における「現地現物」の考え方が表れている。
需要予測は外れる。だから上位者がリスクを取る
会議の議論は、新プラットフォームの生産上の複雑さへ移る。
ガソリン車、ハイブリッド車、BEVを一つの基本構造でカバーしようとしても、実際には部品を追加したり削除したりするため、工場側の作業は複雑になる。
生産側からは、「すべてが同じなら簡単だが、似ているものの少しずつ違う構成が混在する」と説明される。
それに対し、豊田氏は需要予測の不確実性を指摘する。
営業は「絶対に大丈夫」と予測するが、その予測が当たった試しは少ない。電気自動車が一気に普及するという社内予測も外れた。予測を正確に当てることを前提とするのではなく、外れると考えた方がよい。
だからこそ、需要変動に対して工場が柔軟に生産できる構造が必要になる。
最後に豊田氏は、誰が、いつ、決めるのかを明確にする必要があると述べる。この判断はボトムアップではできない。リスクを取るべき上位者が決めなければならない。
番組は、トヨタを単純なボトムアップ企業として描かなかった。
現場の意見を徹底的に吸い上げる一方、不確実性が高く、全員が納得できる答えがない場合は、上位者が責任を取って決める。
45分間の議論を経て、課題付きながら、次世代カローラと新プラットフォームの開発は承認された。
数千万台の安全を左右する「折れ方」
承認後も、技術的な難題は残る。特に重要なのが衝突安全である。新プラットフォームは、重量、車体寸法、動力方式が異なる多数の車種へ使用される。しかも国ごとに異なる衝突安全基準へ対応しなければならない。
衝突試験には高価なセンサーを搭載した試作車が50台以上必要になるという。車体前方には、フロントサイドメンバーと呼ばれる左右2本の主要骨格がある。衝突時に一定の順序と形で変形し、衝撃エネルギーを吸収することで、乗員がいるキャビンを守る。
重要なのは、単に部材を強くすることではない。
衝突時に、狙った位置から、狙った方向へ、安定して折れるように設計することである。折れ方が安定しなければ、キャビンを確実に守れない。番組では、数ミリの板厚や形状、接合位置の違いが、衝突挙動、生産金型、車種展開へ連鎖的な影響を与えることが示された。
プラットフォームは、今後10年間、世界で生産される数千万台の命運を背負う。
BEV需要がどこまで増えるか分からなくても、多様な車種へ共通利用でき、軽く、安く、安全でなければならない。
この部分は、次世代車をソフトウェアやAIだけで語る見方への番組側の反論にもなっていた。
車はスマートフォンではない
番組では、AIや自動運転が普及すれば、ソフトウェアが車の価値を決め、自動車メーカーは単なる「箱」をつくる存在になるという見方にも触れた。
スマートフォン産業のように、IT企業が主導権を握る可能性である。トヨタもソフトウェア人材を集め、開発競争を続けている。
しかし、番組がその後に置いたのは、極めて物理的な車づくりの話だった。自動車は氷点下50度から高温域まで大きな温度変化にさらされる。振動を受け、雨、雪、塩害、衝突にも耐え、人の命を運ぶ。
スマートフォンならフリーズして再起動できる。しかし走行中の車がフリーズすれば、命にかかわる。
豊田会長は、「車をスマホと一緒にしないでほしい」と語る。
車内のデジタル環境はデジタル企業に任せられる部分があるとしても、走る、曲がる、止まる、衝突から人を守る領域は、自動車会社が担わなければならない。
この言葉は、ソフトウェアを軽視したものではない。
自動車をデジタル端末へ還元してしまう議論では捉えられない、機械としての複雑さと責任を示したものだった。
ボルトの厚みだけで、乗り味が変わる
エンジニアたちは、衝突安全や生産性だけでなく、車の乗り味も追求していた。
軽く、安くしようとすれば、「なぜこの部品が必要なのか」という議論になる。
しかし、部品を取り除いたり、形状を少し変更したりすることで、操縦性、振動、乗り心地が変わる。
番組では、ボルトのフランジ部分の厚みを変えただけで車の挙動が良くなることがあると説明された。
長年トヨタに勤める技術者でも、なぜ変化するのか完全には説明できない部分がある。乗ってみれば違いは分かるが、どこをどう変更すれば狙った感覚になるかは簡単ではない。
自動車は、設計図と計算だけで完成するものではない。
実際の車をつくり、走らせ、感じ、再び設計へ戻す。その反復の中で技術と技能が蓄積される。
これが番組の示した二つ目のトヨタらしさである。
分からないものを、分かったことにしない。
巨大企業であっても、車の挙動には説明し切れない領域があることを認め、実車で検証し続ける。
サーキットで進むミッドシップ車の開発
次世代カローラとは別に、番組は走行性能を一から追求する新たな開発車も取り上げた。
エンジンを車体前方ではなく中央付近へ搭載する、ミッドシップレイアウトのスポーツ車である。
重いエンジンを車体中央に置くことで、駆動輪へ十分な荷重をかけられ、加速時のトラクションを高められる。重心が中央に近づくため、旋回性能も向上する。
一方で、エンジンが室内側へ入り込むため、乗員や荷物の空間は小さくなる。量販車として大きな販売台数を期待しにくい。
それでもトヨタが開発する理由は、走る、曲がる、止まるという基本性能を磨き、将来の商品へつながる技術と技能を蓄えるためである。
開発にはプロドライバーも参加し、サーキットで競合車と乗り比べる。
番組では、ポルシェの一般グレードが、サーキット専用車ではないにもかかわらず、滑らず、乗り心地を保ったまま、非常にスポーティーに走ることへ技術者が驚く場面があった。
「ポルシェはすごい」「トヨタにはない技術がある」「ずっと調べている」と率直に認める。
これは、自社の優位性を演出する企業PRとは反対の場面である。
トヨタが世界一の販売規模を持っていても、走行性能の一部では欧州メーカーから学ぶべきものがある。競合車を称賛し、自分たちに不足するものを認める姿勢そのものが、番組の描いたトヨタ像だった。
マスタードライバーとしての豊田章男氏
豊田章男氏は会長であると同時に、「モリゾウ」の名でマスタードライバーを務める。
開発車に乗り、ステアリングを切ったときの反応、ブレーキを踏んだときの車体の揺れ、カーブから加速したときの姿勢などを確認し、最終的な乗り味の方向性を示す。
番組内で、何をもって「良い乗り味」と判断するのかと問われると、豊田氏は映像編集に例える。
素材を撮り、編集を重ねたとき、理屈ではなく「これだ」と感じる瞬間がある。乗り味にも完成されたレシピがあるわけではなく、最後は触れて、乗って、「少し違う」「これだ」と判断する。
感覚的と言えば感覚的である。
しかし、その感覚は個人の気分ではなく、多数の車を運転し、モータースポーツを経験し、開発者と反復してきた蓄積の上にある。
巨大企業でありながら、最終的な商品感覚を経営トップが実車で確認する。これも、トヨタ特有の経営と商品開発の結び付きとして描かれた。
製造側が図面の受け取りを拒否
番組後半では、次世代カローラの開発チームが、量産用金型の設計へ進むため、製造側へ設計図面を提出する。
日程上は、金型製作へ移らなければならない段階だった。
しかし製造側は、フロントサイドメンバーをはじめ、重要な課題が残りすぎているとして、図面の正式受領を拒否する。
性能要件がすべて確定してから受け取り、金型設計へ入りたい。ここで無理に走り出し、後で全員が苦しむ方が問題だという。
開発側は、課題が解決した部品から先行して金型検討を始める案を提示するが、製造側は簡単には譲らない。
フロントサイドメンバーは、衝突性能を左右する「一番の親分」である。その接合位置や板厚が変われば、金型も新たに必要になる。
会議室で1時間かけて決めた変更を、工場ではモデルライフの6年間にわたり、毎日つくり続けなければならない。
一つの生産ラインで扱うワイヤーハーネスが679種類に達する事例も示された。
設計側にとっては小さな差でも、生産側にとっては、金型、設備、作業、品質保証、部品管理をすべて変える大きな差になる。
だから製造側は、「会議室を工場へ持ってきたい」と語る。
ここに番組が描いた三つ目のトヨタらしさがある。
設計が上で、製造が下ではない。
量産できない図面は、完成した設計ではない。製造側には、日程を止めてでも拒否する権限がある。
これは意思決定を遅くする要因にもなるが、年間1,000万台を世界中で安定生産する仕組みを支える重要な防波堤でもある。
「もの」ではなく、最後は現場の人
製造担当者は、ものづくりで最も大切なものを尋ねられ、設備や技術ではなく、「現場の人たち」と答える。
最後は現場の人が助けてくれるという。
番組は、トヨタ本社所在地の愛知県豊田市とトヨタの歴史にも触れた。
1938年に本社工場が操業を開始した当時、年間生産台数は数千台規模だった。それが現在では、世界で約1,000万台を生産する企業へ成長した。
海外展開を進めながらも、開発の中心は豊田市に置き続けてきた。
豊田喜一郎は戦後間もなく、自動車工業を通じて平和国家としての日本再建と世界文化へ寄与したいとの趣旨の言葉を残した。
人口減少と低成長が続く現代の日本で、自動車産業に代わる基幹産業は依然として見つかっていない。
番組はトヨタ一社の経営問題から、550万人規模の雇用を支える日本の自動車産業、さらには日本という国がどのような価値を世界へ提供するのかという問いへ広がる。
世界標準になることではなく、「日本のトヨタ」であること
番組終盤で豊田章男氏は、日本が世界標準そのものになることを目指す必要はないとの趣旨を語る。
日本は大国ではない。しかし、国の大きさではなく、どこにいても「日本人らしい」「日本のトヨタらしい」と認識される存在感を持つことが重要だという。
目指しているのは、世界中の企業と同じ方法を採用し、同じ価値を提示することではない。
日本のトヨタであるから選ばれる状態をつくることである。
そして、日本そのものが、どの国からも選ばれる国でなければ生き残れないと語る。
この発言は、「世界に遅れている日本が世界標準へ追いつかなければならない」という議論とは方向が異なる。
トヨタが問うているのは、世界標準へ同化することではない。
速さ、ソフトウェア、電動化といった世界共通の競争条件へ対応しながら、それでもトヨタでなければ提供できない価値を残せるかということである。
番組が描いた「トヨタらしさ」
番組全体から浮かび上がるトヨタらしさは、単に品質重視、現場重視、改善文化といった一般論だけではない。
1．矛盾を消さず、両立させようとする
開発期間は短縮しなければならない。しかし、品質は落とせない。部品は共通化したい。しかし、市場ごとの要求にも応えたい。
ガソリン車からBEVまで柔軟に生産したい。しかし、工場は複雑にしたくない。
価格を下げたい。しかし、乗り味と安全性は守りたい。
トヨタは、どちらかを捨てて単純化するのではなく、矛盾した条件を同時に成立させようとする。
それが開発を重くし、意思決定を遅くする一因でもある。しかし、その面倒さ自体が、年間1,000万台を多地域、多車種、多動力で供給する能力を生んできた。
2．分からないことを、現物で確かめる
ボルトの厚みを変えただけで、乗り味が良くなる。経験豊富な技術者でも、すべてを理論で説明できるわけではない。
そこで、実車をつくり、乗り、壊し、競合車を分解し、サーキットで比較する。
データやシミュレーションが高度化しても、最後は現物で判断する。この姿勢が、「現地現物」の現在形として示された。
3．現場が経営判断を止められる
開発承認を得ても、製造側が図面を受け取らなければ量産へは進めない。現場が実現不可能と判断すれば、日程を止める。
上意下達だけでも、無限のボトムアップでもない。現場は問題を提起し、最終的なリスクは上位者が引き受ける。
4．車をデジタル端末へ還元しない
ソフトウェアは重要であり、トヨタも強化している。しかし、人命を運び、温度、振動、衝突へ耐えなければならない車を、スマートフォンと同じ論理ではつくれない。
ソフトウェアを使いこなす一方、ハードウェア、車両運動、衝突安全、生産技術を自動車会社の中核として維持する。
5．自分たちを完成形だと思わない
世界販売首位であっても、ポルシェの走りを率直に称賛し、自社にはない技術があると認める。
中国メーカーの速度も認める。
最大のリスクは競合ではなく、「自分たちはすごい」と思うことだとする。
この自己否定を続ける仕組みが、「もっといいクルマ」という終わりのない目標につながっている。
中国メーカーとの比較番組ではなく、トヨタが何を捨てないかを映した
番組紹介では、中国メーカーへの危機感が前面に置かれていた。
実際、BYDの短い商品更新周期、中国企業の開発速度、アジア市場におけるトヨタのシェア低下は、次世代カローラ開発の重要な背景である。
しかし、番組の主題を「中国に遅れるトヨタ」と読むと、本質を外す。
中国メーカーが番組内で担ったのは、トヨタを評価するための世界基準ではない。トヨタが従来の方法を見直すきっかけとなる外圧である。問われていたのは、中国と同じ速度で開発できるかだけではない。
速くなった結果、トヨタがトヨタでなくならないか。
番組の開発者は、中国メーカーと同じことをするだけなら、自分たちの価値はないと明言している。
この言葉は、日本的な精神論ではない。
トヨタが中国メーカーと同じ組織構造、同じ開発工程、同じ商品投入方法を採用しても、中国企業よりうまく実行できる保証はない。
中国メーカーは、国内の巨大市場、垂直統合されたサプライチェーン、短い意思決定経路、豊富なソフトウェア人材、激しい価格競争を前提として速度を獲得している。
トヨタが持つ比較優位は別の場所にある。
多地域での大量生産
多様な動力方式への対応
長期間の耐久品質
衝突安全と車両運動性能
世界中の工場とサプライヤーを束ねる能力
設計と製造の相互牽制
市場変動に耐える生産柔軟性
次世代カローラと新プラットフォームの試みは、これらを維持したまま、中国メーカーとの時間差を縮めようとするものだ。
中国式の速さと、トヨタ式の重さ
中国メーカーの開発速度は、現在の自動車産業で大きな競争力となっている。
ユーザーの反応を短期間で商品へ反映し、数年を待たずにモデルを更新する。ソフトウェア機能もOTAによって継続的に改善する。
対するトヨタの番組内の開発風景は、重い。
400人以上が関与し、数カ月にわたって会議を重ね、設計と製造が衝突し、役員会議で「お客様とは誰か」と問い直し、図面さえ受け取ってもらえない。
中国側から見れば、非効率に映るだろう。
しかし年間1,000万台規模で、販売後10年以上使われる車を、異なる法規、道路、気候、工場、サプライヤーの下で生産する企業にとって、この重さには理由がある。
中国メーカーの課題は、速く商品を出すことから、世界中で安定して長く使える商品をつくることへ移り始めている。
トヨタの課題は反対に、安定して長く使える商品をつくる能力を維持しながら、速く出すことである。
両者は、別方向から接近している。
新プラットフォームは「マルチパスウェイ」の製造版
番組で最も重要な技術・経営判断は、ガソリン車からBEVまでを一つの基本骨格でカバーしようとする点だった。
これは単なるプラットフォーム共通化ではない。
需要予測を当てることを前提とせず、外れた場合にも生産構成を変えられるようにする戦略である。
トヨタは電気自動車、ハイブリッド車、プラグインハイブリッド車、燃料電池車など、複数の選択肢を維持する「マルチパスウェイ」を掲げてきた。
番組の新プラットフォームは、その思想を商品企画と工場へ落とし込む試みと読める。
BEV需要が予想以上に増えればBEVを増やす。伸びなければ、ハイブリッド車やエンジン車を生産する。
予測の精度を競うのではなく、予測が外れても損失を抑えられる構造をつくる。
中国では専用BEVプラットフォームが技術的先進性の象徴として語られることが多い。しかし需要変動が激しく、国内市場が縮小し、輸出環境も不透明になるほど、専用化による固定費リスクは高まる。
トヨタの選択は、必ずしも一台のBEVを最適化する方法ではない。
だが、世界全体の需要が読めない時代に、企業全体を最適化する方法ではある。
カローラは「大衆車」から「選ばれる車」へ変われるか
次世代カローラの難しさは、販売台数だけではない。
カローラは、長年にわたり、信頼性が高く、価格が手頃で、多くの人に使いやすい車として成功してきた。
しかし現在、中国市場を中心に、低価格だけでは若い利用者を引き付けられない。
デザイン、コックピット、運転支援、デジタル体験、電動化、加速性能など、分かりやすい商品価値が要求される。
番組内で、開発陣が「これがカローラか」と言われることを褒め言葉と考えていたのは象徴的である。
従来のカローラらしさを守るだけでは、新規顧客を獲得できない。
しかし従来像を完全に壊せば、価格、実用性、耐久性、信頼性というカローラの価値も失う。
「変わらなければならないが、別の車になってはいけない」。
次世代カローラは、トヨタ全体が直面している課題の縮図である。
NHKはトヨタのPR番組をつくったのか
放送後には、番組がカローラやトヨタを繰り返し取り上げたことから、企業宣伝に近いのではないかという批判も出た。NHKスペシャルとして一企業の商品名をこれほど強く押し出すことは異例だとの論評もある。
確かに、番組はトヨタにとって大きな広報効果を持つ。
通常は外部へ公開されない開発現場、商品承認会議、試作車、役員の議論までが全国放送された。次世代カローラへの期待を高める内容でもある。しかし、内容を追えば、単純な成功物語にはなっていない。
人員不足
日程の無理
中国メーカーへの劣勢
開発と製造の対立
BEV需要予測の誤り
ポルシェに及ばない技術
未完成の衝突安全設計
製造側による図面受領拒否
といった不都合な場面も放送された。NHKの狙いは、新型カローラの商品紹介よりも、トヨタという巨大製造業を通じて、日本のものづくりが速度競争、デジタル化、人口減少、不確実な需要へどう向き合うかを描くことにあったと考えられる。
番組終盤が、カローラの商品説明ではなく、日本の基幹産業、豊田市、現場の人、日本が世界から選ばれる意味へ広がったことも、その意図を示している。
トヨタは遅い。だが、遅さのすべてが弱さではない
本稿はNHKの当該番組の客観的な紹介と分析を行うものであり、トヨタの開発速度を擁護することでも、中国メーカーの速度を礼賛することでもない。
トヨタが遅いことは、番組内の当事者自身が認めている。
今までの方法では通用しない。中国メーカーとの商品差は広がる。開発期間を短くしなければならない。
問題は、どの遅さを捨て、どの遅さを残すかである。
複数回の試作を前提とした工程、重複した会議、意思決定の曖昧さは減らす必要がある。
一方、衝突安全をめぐる検証、設計と製造の対立、実車による乗り味の確認、量産現場からの拒否権まで削れば、トヨタの強みそのものが失われる。
中国メーカーも、海外市場で販売を拡大するほど、トヨタが抱えてきた重さを引き受けることになる。
トヨタも、中国メーカーと競争するほど、中国側が持つ速さを取り込まざるを得ない。
この番組が映したのは、旧来の日本企業と新興中国企業の単純な新旧対決ではない。
自動車産業の二つのモデルが、それぞれ自分に欠けた能力を獲得しようとする局面である。
結び
NHKスペシャル「インサイド・トヨタ」は、次世代カローラ開発を追った番組でありながら、実際にはトヨタが今後どのような自動車会社であり続けるのかを問う内容だった。
中国メーカーの速度に追いつくこと。
電動化とソフトウェアへ対応すること。
需要予測が外れても耐えられるプラットフォームと工場をつくること。
若い顧客が欲しいと思うカローラへ変えること。
その一方で、安全、乗り味、耐久性、生産品質、現場の技能を捨てないこと。
番組内で語られた「トヨタらしさ」とは、世界標準より遅れている日本的な方法を守ることではない。
世界の変化を受け入れながらも、他社と同じ会社にはならないことである。
世界一の販売台数も、過去の成功も、将来を保証しない。
だからこそ、競合より先に、自分たち自身を疑い続ける。
「もっといいクルマをつくろうよ」という曖昧な言葉は、効率的な経営目標には見えない。しかし、完成を宣言した瞬間に衰退が始まるという豊田章男氏の認識を踏まえれば、それはトヨタが永遠に達成できない目標を、自らへ課し続けるための言葉でもある。
次世代カローラが市場で成功するか、新プラットフォームが中国メーカーとの競争に有効かは、まだ分からない。
ただし、この番組は、トヨタが中国メーカーの速さを認めながら、自社の存在理由まで中国式へ置き換えようとはしていないことを明確に映した。
そこにこそ、日本だけでなく、中国や欧米の読者にとっても、この番組を読み解く価値がある。
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