（4）グランドデザイン思考とビジネスモデルー荒井宏之_a.k.a_ピンキー×宮木俊明

（3）グランドデザイン思考とビジネスモデルー荒井宏之_a.k.a_ピンキー×宮木俊明のつづきです。

顧客の口からは過去から現在の課題しか出てこない

宮木　デザイン思考については、現状の不（ペイン）に着目しすぎないほうがいいと私も思っています。たとえばかつてフォードが成し遂げたプロセス・イノベーションの例でいうと、「いま、馬車に乗っている人」の課題解決のために共感しようと考えると、「振動がつらそうだな」とか、「夏場はとても暑そうだな」とか「もっと頑丈で速い馬があれば喜ぶだろうな」に着目しがちじゃないですか。これって、的外れですよね。極端な話、私はペインについては、いったん無視したほうがいいかなと思うときがあるんですよね。目先の些末なペインを細かく見る前に、究極、「成し遂げたいことはなんだろうか」に着目することができると、「快適でより自由な移動手段」っていうところに行き着くじゃないですか。

目先のペインじゃなくて、深い人間理解に基づいて、その人が成し遂げたいことはなんだろうか、と洞察する。つまり、重要なのはジョブ理論でいうカスタマージョブだと思うんですよね。重要なジョブを特定し、それに関するペインやゲインを見ていく。この順番が大切だと考えています。

ピンキー　1989年にニューヨークで開催された国際都市計画会議総合都市計画の場では、町中に落ちている「馬糞」をどうするかが議論されました。まだ自動車がまったく普及していない頃なので、移動手段は馬が中心で、だから馬糞が公害となっていたわけです。これを解決するために生物学者とか都市工学者、技術者、政治家などのいろんな専門家が集まって喧々諤々と議論したんだけど、答えが出なかったんですね。

馬糞という社会問題をなにが解決したかっていうと、「自動車の登場」です。

馬糞をどうするかという問題から始めると、つまり、不（ペイン）から始めると、馬糞をいかにスピーディーに片付けるか、臭いをどう消そうかとか、馬がする糞の量を減らせないかなどといった話になってしまって、解決策には至れなかったわけです。馬が存在することが当たり前のなかで解決しようとするから学者や政治家が集まって議論してもなんの解決策も出なかった。

けれど、自動車という別の交通手段、町中から馬を失くすことが解決策になった。

不（ペイン）から始めてしまうと、そこに囚われてしまって、ピボットの振れ幅が狭くなってしまうんです。馬がいる前提での発想だと、「馬を失くす」というアイデアは出てこない。

宮木　とにかく「お客さんに会って話を聞くことが」デザイン思考だって思ってしまっている人って割と多いのですが、いわゆる「御用聞き」にはならないで」っていつも言うんです。言われたことを鵜呑みにしてそれを叶えるだけの御用聞きをいつまでやっていても新規事業はできないよって。

ピンキー　大事なのはインサイトですよね。「インサイト」は、これも人によって定義が違いますが、ボクは「潜在的ニーズ」と置き換えています。

先ほどのフォードの話でいうと、御用聞きに行くと、おそらく顧客の口からは「もっと早く走る馬が欲しい」とか「病気にならない馬がいい」とか「餌を食べない馬が欲しい」とか、そういう答えが出てくるんですよ。そうなると、フォードは馬の品種改良をしたかもしれない。

お客さんは未来のことは口に出さないので、インタビューしても、過去か現在の課題しか出てきません。そして、その先にあるのはカスタマーサポートに過ぎない。それはそれで、もちろん重要なイノベーションのひとつではあります。

デザイン思考の前に、アート思考

ピンキー　しかし、破壊的イノベーションを起こすためには、そこで求められている潜在的なニーズを捉えたうえで、常識から外れたことを実現することが重要です。

だから、すべきなのは御用聞きではなくて、その裏側にどんなインサイトがあるのか、潜在的ニーズがあるのかを想像したり推定したりすることなんです。未来に対するビジョンもそうですが、インサイトも、結局、独善的に定義をするしかないんですよ。

だから、デザイン思考の前には、アート思考が必要なんです。ボクらが見ている世界と同じ世界を見ているはずなのに、ピカソはゲルニカみたいな絵を描いて、抽象画という絵画手法を確立させた。それと同じように「私には社会がこう見えていると定義する」という意味でのアート思考を最初に用いないといけない。いきなりデザイン思考から入って、すごくいいアイデアにたどり着くのは……、博打中の博打すぎます。

宮木　イノベーションをどう生み出していくかにもいろんな方法や捉え方がありますけど、まず現状とは異なる状況を生じさせる可能性にオープンになり、こんなやり方があるかもしれないといった「仮説」がないと次に進めないですよね。

ピンキー　ビジョナリーな絵を描くとか、きれいなキャッチコピーをつけることが重要なんじゃなくて、「こんな社会ができたらいいな」をとにかく考えることがまず重要です。そして、考え続けること。

宮木　それらがなく、なんの仮説も持たずに手ぶらでお客さんのところに行って「共感させてください」っていう他力本願的な失敗事例もたくさんありそうですね（笑）

JAPAN as No.1 Again

ピンキー　ボクは、スタートアップ村出身で大企業に一度も所属したことがないけれど、大企業のことが大好きで、いまこういう仕事をしています。ボクが掲げているのは “JAPAN as Number One Again” と ”Make JAPAN Great Again” です。これをいかに実現するか。

ボクらの世代だと、まだギリギリ高度経済成長の恩恵を受けてたから、「日本に生まれてよかったな」って思えますけど、ボクらの子供や孫の世代には、このままいくと「日本に生まれてよかった」なんて思えないですよね。

たとえば、いま取るべき手段は海外移住です。日本を脱出する。だから最低限、ボクらはがんばってお金を稼いで、子どもを海外の大学に行かせて、「英語はペラペラ喋れて、世界中にネットワークがある」状態をつくるのが親としての責務だと思います。

でも、それ以上に、「日本に生まれてよかった」っていう国を、ボクらがどう残していくか。それを考えると、ボクはスタートアップじゃなくて、大企業をイノベーティブにして、大企業からイノベーションを起こすことにフォーカスしたいって考えたんです。

でもそれは、ボクがやらなくてもいいことかもしれないし、実現出来るかどうかもわからない。しかし、それでもやらなければならない。そういう勝手ながらの使命感と、実際、本当に実現できるかどうかわからないけど、それを天命に感じているところがあります。「俺が実現するんだ！」みたいに。……使命・天命とかいうと、ちょっと急に新興宗教みたいですかね（笑）

宮木　みなさん、ありがたいお話ですよ。ピンキー教です（笑）

ピンキー　まぁ、それぐらい熱を持って自分がやりたいことを語れるようなビジョンが描けるかどうか。これは本当にいちばん重要なポイントです。

宮木　しかも、それがいきなりホットな状態である日突然に降ってくるわけではなくて、いろんな人に会ったり、話したり、言われたりして、「あ、これだ！」というものに少しずつ出会うことのほうが多いんだと思うんですよね。それこそピンキーさんも、「講演をしたら喜んでもらえて、あ、こういう話は大企業でウケるんだ、って発見した」って本に書いていましたよね？ まずは行動量があって、そのなかの行動のバリエーションも多いから、天命に出会えたんだろうなと思うんです。

ピンキー　だから、そういう意味でいうとエフェクチュエーションが大事だと思うんですよ。まず、やってみる。やってみて出会うことがあると思うんですよね。

日本を動かしているのは大企業

ピンキー　ボクはどちらかというとノータイムでイエスって言うことにしているんです。ボクはスタートアップ村でずっとやってきたので、正直、その頃のボクは、大企業の人を見下していたところがありました。定時に電車に乗って死んだ魚のような目をしてオフィスに向かってなにが楽しいんだろう、と。スタートアップは、若い頃に給料がぐっと上がるので、あんな低賃金で奴隷のように働かされてなにが楽しいんだ、と思っていました。念押ししますが、若かりし頃に思っていたことですよ（笑）

でも、ちゃんと社会のことを理解すると、やっぱり日本を動かしているのは大企業なんだということに気づく。そしてまた、その大企業にいる人たちに触れ合ったときに、やっぱり優秀な人が多いし、素直でいい人が多い。学びの意識が非常に強くて、ボクみたいなどこの馬の骨かもわからない、30歳そこそこの若造の話もちゃんと聞いてくれるんですよ。夏場に、アロハシャツに半ズボン、ビーチサンダルで大企業に打合せに行ったこともあるくらいの馬の骨ですよ。

たまたま縁があって「スタートアップでどうやって新規事業をつくっているのか話してよ」と言われて、話してみたらそこにニーズがあった。「人材育成の研修できる？」って聞かれて、やったことなかったけど「できますよ」ってやって。その流れで、ビジコンの設計も、メンタリングも、「できる？」「はい、できます」って言って、やらせてもらいました。こういうのを積み重ねて、「あ、自分はプレーヤーとしてはひとつもうまくいかなかったけど、コーチは向いているのかもしれない」って気づいたんですよね。

そして、大企業の人たちとの接点が増えていくにつれて、「大企業ってすごくおもしろいな」と思ったんです。ブランドがあって、技術もあって、優秀な人がいて、世界中に販路がある。だけど唯一、ゼロイチの方法を知らないんですよ。1があれば、それを10にして、100にして、1000に育てられる人はたくさんいるのに、0から1を生み出す人がいない。だとしたら、ボクがそこを担うことで、大企業をもっとおもしろくできるんじゃないかと思ったんです。

”サラリーマン” を子どものなりたい職業ランキング1位に

ピンキー　「“サラリーマン”を子どものなりたい職業ランキング1位にしたい」とも思っています。「サラリーマン、めちゃくちゃおもしろいぜ！ 」と。安定的に給料がもらえて、失敗しても首も切られず、会社の多額のお金を使って挑戦できるって、スタートアップからすると、本当に羨ましいですよ。スタートアップは、人生の時間やお金を削って家族をないがしろにしながらチャレンジしなきゃならないですけど。

宮木　私もピンキーさんにシンパシーを感じます。コニカミノルタには3年前に入ったんですけど、それまではベンチャーや中小企業にいたり、自分で起業したりと、大企業以外のフィールドで仕事をしてきました。

自分自身が人生で成し遂げたいことがあるとすると、日本に生まれてよかったって思う子どもたちを増やしたい。そのためにも子どもだけじゃなくみんながそう思える必要があるんですけどね。私は子どもが3人いて、自分の役割ってなんだろうって考えると、まずは自分の子どもたちが、日本で心豊かに暮らしていける環境を残したいと思う。

そうすると、ひとりの父親としてできることってほとんどないんですよね。もっと周り巻き込んでいかなきゃいけない。私の子どもたちがスタートアップで働くのか、就職するのか、はたまた起業するのかまだぜんぜんわからないですけど、でも、どういう選択をしたとしても、そこそこ楽しく暮らしていけるような環境を残したい。そしてその延長で、全ての子ども達に可能性や楽しみが提供できたら最高だなって思っています。

そう思うと、大企業が変わることのインパクトって、社会全体が変わっていくことに大きく影響するんだろうなという希望でもあり、私がいまの会社に入ったひとつの理由がそれなんです。大企業をイキイキさせて、そのなかで自分自身も含めた沢山の人がイキイキ働いている姿を見せていきたい。

日本のイノベーションは大企業から

ピンキー　日本の大企業の関係人口は、20％とも30％とも言われています。もちろん、中小企業のほうが圧倒的に数は多いんだけれども、関係人口でいうとやっぱり日本は大企業が中心で、だから大企業は元気でないといけない。

スティーブ・ジョブズはソニーになりたかったんですよ。スティーブ・ジョブズが憧れるような会社を生み出せた国なんですよ、日本って。だから日本人には無理だって話じゃないと思うんです。

逆に、ボクは日本ではスタートアップはむずかしいと思っているんです。日本人が日本でスタートアップしたときに、マーケットサイズが小さいがために、上場の規模がたかが知れている。だから資金調達が小さくなるんですよね。日本のスタートアップが1億の資金調達に四苦八苦しているときに、アメリカのスタートアップは50億とか100億とか資金調達して一気にアクセルが踏める。

スタートアップにはむずかしいけれど、でも、大企業はその判断ができるじゃないですか。だからボクは、日本からイノベーションを起こすのは、アメリカみたいなスタートアップからでもなく、中国みたいに国が主導するのでもなく、やっぱり大企業からなんじゃないかなと思うんですよね。

ボク、いつか政治にも影響力を持ちたいんですよ。スタートアップ庁をつくるぐらいなら、大企業新規事業庁をつくって、新規事業に投資した分は無税にする。その代わり、法人税をどんと上げる。そうすると、税金払うよりは新規事業に投下するか、社員の給与を上げるか、っていう判断になりますよね。そうなるとイノベーションは生まれる、社員も給与が増える。法人税もっと上げていいと思うんですけどね。いま、その政策を出してる政党がないんで困ってるんですけど。

宮木　一緒に政党つくりますか（笑）

ピンキー　BMIA党やりますか（笑） ロゴの一部ピンクにしてもらっていいですか？（笑）

成功体験はありますか？

宮木　チャットで質問いただいています。「これまで失敗ばかりとおっしゃっていましたが、成功体験についても聞かせてください。」

ピンキー　ないです（笑）

一応、年間5億の売上は出したことはありますけど、単発の事業で終わってしまって、その先の戦略をまったく考えていなくて、大成功までは導けなかったです。ポテンヒットくらいですね。

ボクの失敗の共通点は、多くは社長と喧嘩しすぎたこと。35歳までに10回転職してて、平均在籍が1年あるかどうかなんです。ボクの経験を踏まえて言うのですが、新規事業を成功させる人は、会社愛がめちゃくちゃ強い。会社愛が強いからこそ「この事業をやるべきだ」っていう、コーポレートフィットも語れるんですよね。

ボクはどの会社に所属しても、社長以上に会社を好きになってしまい、「社長が言ってることは間違ってる」って社長に楯突いて辞める、というのを繰り返していました。その反省を踏まえてのこの本です。グランドデザインを描いて社長と会話しましょう、という。

宮木　グランドデザインなしに、こうやるべきだと主張して失敗してきた。その積み重ねから、社長もだれもが納得いく、共感できる丁寧なグランドデザインが必要だというところにたどり着いた、と。

ピンキー　「ブルドーザーのようだ」と、何人かから言われました。道は切り拓く、けれど、そこに人が立っていようがかまわず進んで、人までもなぎ倒しちゃう。ボクの通った後ろには屍がいくつも転がる……（笑）

宮木　ときにブルドーザーも必要ですけどね（笑）

ピンキー　やりすぎると大変です。敵をつくることになるのでね。スタートアップは、社内に敵をつくるとまずいんですよ。

ボクが大企業にフォーカスすることに決めた理由のもうひとつが、スタートアップ村が嫌になってしまったからというのもあるんです。スタートアップって、みんなで株を持ちあうんですよ。創業メンバーはもちろん、あとから入った人たちにもストックオプションがある。

ある会社で、辞めなければ5億円ぐらいになったストックオプションを持ってたことがあるんですが、その会社は本当にみんな足の引っ張り合いをしていたんです。だれかが辞めたらストックオプションを返却することになるので、その持ち分は、みんなに再配分されるんです。だから、成果を出している人の足を引っ張るんです。

宮木　へぇ……。

ピンキー　社内に敵がいるんですよね。もちろん全部のスタートアップが全部そうではないとは思います。しかし実際のところ、それだけでなく、スタートアップ界隈の色々な場面で、かなり汚い大人の汚い部分を見てきました。それでスタートアップ村が嫌になり、脱出したというのもあります。……話がそれちゃいましたね。

成功失敗問わず、やっぱり巻き込み力は必要ですね。最初の起点としての突破力も必要なんですが、後に続いてもらえないと。ファーストペンギンにはなれても、セカンドペンギン、サードペンギンが出てこなければ事業は続かない。そのためにも、巻き込み力をないがしろにしちゃいけないですね。

先ほど言った、5億の売上をつくったときは、やはりチームもちゃんとつくれていました。チームづくり、仲間づくりに失敗した経験もけっこうあります。多額の資金を調達できたけど、それを事業化するに至らなかったのは、外部と仲間になれなかったからですね。

こういう強烈なキャラなので（笑）、ボクのことを好きでも嫌いでもない人はあまりいなくて、めっちゃ好きかめっちゃ嫌いかのどっちかなんですよね（笑）。そこがボクがプレイヤーとしてうまくいかない理由のひとつだと思います。

宮木　名プレイヤーが名コーチとは限らない、というのはスポーツ界の常識ですが、新規事業界隈でもそうなんですかね。

ピンキー　少なくともボクは、名プレイヤーではなかった。コーチは、これぐらい強烈なほうがいいのかもしれません。

宮木　コーチは選べますからね。そういう意味では、「コーチ業」は、その強烈さをうまく吸収できるビジネスモデルではありますね。

ピンキー　試金石になると思うんですよ。ボクみたいなのを受け入れない役員が揃っている会社は、だいたい新規事業を前に進められない（笑）。結果的に、そういう使い勝手がいいキャラになりました。ボク自身も「劇薬が必要なときには使ってください」って言ってるんです。そうじゃないときはボク以外のメンバーが対応しています。

宮木　私もピンキーさんほどキャラを立ててはいないんですけど、それでもやっぱりそこそこ変な奴だと思われていて、だから「コニカミノルタさんってこんなやつが3年も過ごせるなんてよっぽどいい会社なんですね」って言ってもらえる（笑）。どうなんだろうと思いつつなんですけど、なんかちょっとうれしい。複雑な心境です（笑）。

（5）へつづく

登壇者プロフィール

荒井 宏之 a.k.a ピンキー

キュレーションズ株式会社　取締役CSMO / エグゼクティブ・ストラテジー・デザイナー
1982年神奈川県横浜市生まれ。明治大学理工学部を卒業。在学中からエンジニアとしてWebサイト制作、SEOエンジニアリング、アクセス解析アナリストを経験。アーキタイプ株式会社にてIT領域の技術/潮流をベースとした中堅〜大手企業向けの新規事業コンサルタントにジョブチェンジし、グリー株式会社など複数のメガベンチャーにおいて新規事業立ち上げに注力。その後、複数のシードフェーズ・スタートアップにてCEO、CSO、アドバイザーなどを歴任し、経営戦略・マーケティング・事業開発・人事などを担当し、スタートアップ及び大手企業新規事業の事業戦略立案を外部からサポートするチガサキベンチャーズ合同会社を創業。2019年8月にキュレーションズに参画し、現職に至る。

note 〜ほぼ日刊の思考実験ブログ

新規事業サプリ」 〜事業創造メンターのワンポイント・コラム

「天気晴朗ナレドモ浪高」 〜ビジネスにおけるTipsコラム

宮木俊明（BMIA代表理事）

コニカミノルタ株式会社　ビジネス開発グループリーダー
Growth Works Inc. CEO
Trained facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY® method anddmaterial
6seconds Certified SEI EQ Assessor ＆ Brain Profiler
親子の休日革命　代表
ミッション：社会に挑戦者を増やすために、挑戦者を支援するとともに、自らもイノベーションに挑戦し続ける
大学卒業後、葬儀会社勤務、音楽活動を経て、商社の法人営業として2011年から3年連続トップ営業を達成しつつ、社内業務変革(今で言うDX)でも成果を挙げた。
2014年に創薬研究支援スタートアップとしてディスカヴァリソース株式会社を設立し、代表取締役に就任。大手製薬企業に採用された国内初の研究支援サービスは現在も活用されている。
2019年に教育ITベンチャーにジョインし、No.2として法人事業部門を統括するとともに、自らコンサルタント・講師として、全国の人と組織と事業の成長支援に奔走。
2021年からはコニカミノルタ株式会社のビジネス開発グループリーダーに就任。新規事業開発・人材開発・組織開発の「三位一体開発」による既存事業部発のイノベーションとして、印刷業界全体のDXに挑戦中。
BMIAには2015年から所属し、ビジネスモデル・キャンバスやバリュープロポジション・キャンバスを活用した新規事業開発コンサルタントとして活動開始。
2016年に経済産業省が主催するグローバルイノベーター育成プログラム「始動2016」に採択。イノベーターとしてのスキルセットとマインドセットを磨き、最終選考を経てイスラエル派遣メンバーに選出された。
2017年よりライフワークとして誰一人として親子の時間を犠牲にせず親子の学びと成長を支援するワークショップ・プログラム「親子の休日革命」を推進中。
2019年、ノーベル平和賞受賞者のムハマド・ユヌス氏のソーシャルビジネス・デザイン・コンテスト「YYコンテスト2019」のグランドチャンピオン大会に出場し優勝。日本代表として世界大会への出場決定 (新型コロナの影響で延期中)
2020年にソーシャル・ビジネス・カンパニーGrowth Worksを創業。イノベーションを志向した教育・新規事業開発・人材開発・組織開発の講師・コンサルタント・ファシリテーターとして、研修やワークショップの提供を通じて人・組織・事業・地域社会の成長を支援中。
著書：
『ひらめきとアイデアがあふれ出す ビジネスフレームワーク実践ブック』エムディエヌコーポレーション (2020/7/28)
『仕事はかどり図鑑 今日からはじめる小さなDX』エムディエヌコーポレーション (2021/10/22)