欧州DX案件PMが見た「標準化を重んじる海外、現場適合を重んじる日本」

かどや | 業務データ×AI実装

2026年5月11日 18:13

日本企業のDXはなぜフルスクラッチ開発に寄るのか

欧州DX案件で感じた「標準化」と「現場適合」の違い

私はこれまで、欧州を中心に海外のDX案件でPMとして関わってきました。その経験を通じて強く感じるのは、日本企業のシステム開発、とくに「業務ツールにおけるシステム採用」には、海外企業とはかなり違う癖があるということです。

一言で言えば、海外企業は「業務を標準プロセスに寄せる」ことを前提にしやすい。一方で、日本企業は「現場業務にツールを適合させる」ことを前提にしやすい。

これは、どちらが正しいという話ではありません。海外型にはスピードや保守性の強みがあり、日本型には現場適合や業務品質を守りやすい強みがあります。

もちろん、すべての海外企業が合理的で、すべての日本企業が非合理という話でもありません。欧州企業でも社内政治はありますし、既存業務へのこだわりもあります。ただ、業務ツールやSaaSを採用する場面での出発点が違います。

私が関わった海外DX案件では、まず問われるのは「この業務は本当に自社独自である必要があるのか」でした。標準機能でできるなら、まず標準に合わせる。標準に合わない業務は、業務側を見直す対象になる。例外的に、競争優位や顧客価値に直結する部分だけを個別開発する。

一方、日本企業のDX案件では、最初から「現在の業務フローをどこまで再現できるか」が論点になりやすい。承認経路、帳票、部門ごとの例外、取引先別の特別対応、Excelで回っている運用。それらが「要件」として積み上がっていきます。

結果として、SaaS導入や業務ツール導入のはずだった案件が、いつの間にか大規模カスタマイズ案件、あるいは準フルスクラッチ開発になっていく。この違いは、単なる開発手法の違いではありません。業務をどう捉えるか。システムを何のために使うか。DXやデジタル化によって、標準化の痛みと現場適合の価値をどう扱うか。その思想の違いです。

【別の視点でもDXに影響する要素を整理して記事にしています】

日本企業が「自社業務への適合」を重視する傾向は感覚論ではない

この傾向は、私の体験談だけではありません。公的資料でもかなり明確に示されています。

経済産業省のDXレポートでは、国内企業について、スクラッチ開発や汎用パッケージでもカスタマイズを好むユーザ企業が多いと指摘されています。その結果、個々のシステムに独自ノウハウが入り込み、ブラックボックス化しやすいとも整理されています。

これはまさに、日本企業の「業務に合わせてシステムを作り込む」傾向を表しています。

さらにIPAのディスカッションペーパーでは、日本のソフトウェア産業について、事業会社がITベンダーに発注して行うフルスクラッチ開発、つまりBuildの割合が依然として高いとされています。

2020年度実績では、情報処理サービス業とパッケージソフトウェア業の売上高合計が5兆7,445.7億円、情報サービス業全体の30.6%である一方、受託開発ソフトウェア業は8兆7,673.3億円、46.7%とされています。

これはかなり象徴的です。欧米では、ソフトウェアプロダクトを買って活用するBuyの比率が高いという調査結果が報告されている一方、日本では、特定のITベンダーに発注して自社向けに作るBuildの構造が根強い。

つまり、日本企業のDXは、業務ツールをそのまま「採用する」よりも、既存業務に合わせて「調整する」「作ってもらう」方向へ流れやすい構造を持っているのです。

ただし、日本企業がSaaSを使っていないわけではありません。

IPA「DX動向2025」では、ノンコア事業・非競争領域において、日本はパッケージソフトウェアやSaaS導入の回答率が高いとされています。一方、コア事業・競争領域では、日本は外部委託による開発が最も多く、米国では内製による自社開発が5割弱とされています。

つまり問題は、「日本企業はSaaSを使わない」という単純な話ではありません。業務の中核や例外処理が絡んだ瞬間に、標準ツールの活用よりも、自社業務への合わせ込みへ戻りやすい。ここに日本企業のDXと業務ツール導入の特徴があります。

日本企業はなぜ現行業務をシステムに埋め込みやすいのか

日本企業のシステム導入でよく起きるのは、現行業務にある程度の合理性があるものとして扱われることです。

これは必ずしも悪いことではありません。長年の運用の中で磨かれた業務には、現場の知見や顧客対応の工夫が含まれているからです。

たとえば、営業管理、CRM、ワークフロー、会計、人事、問い合わせ管理などの業務ツールを導入するとします。海外案件では、「このツールの標準プロセスで回せる業務はどれか」「標準に合わせるために、どの業務を変えるか」という議論が先に来ることが多い。業務部門も、ある程度は変化を前提に会議へ入ってきます。

しかし日本企業では、「今の承認フローを再現できるか」「この帳票を出せるか」「この部署だけ違う締め処理を残せるか」「この取引先だけの例外対応は可能か」という議論になりやすい。

これは現場を大切にする文化の裏返しでもあります。現場の声を丁寧に拾う。現場が困らないようにする。既存運用を壊さない。この姿勢自体は悪いことではありません。むしろ、日本企業の強みでもあります。

ただ、その配慮が積み重なると、システム全体は一気に複雑になります。

標準SaaSを入れたはずなのに、独自ワークフローを追加する。標準帳票では足りず、専用帳票を作る。API連携も標準仕様ではなく、社内の既存システムに合わせて個別実装する。部署ごとに設定が分かれ、権限設計が複雑になり、結局「この会社専用のSaaS利用形態」になってしまう。

ここで重要なのは、個々の要望が必ずしも間違っているわけではないことです。現場から見れば、それぞれに理由があります。問題は、それらをすべて「守るべき要件」として扱ってしまうことです。

欧州DX案件で印象的だったのは、要件定義の場で「それは本当に必要か」「標準プロセスで代替できないか」「その例外は競争優位に直結するのか」という問いが比較的早い段階で出ることでした。

日本企業では、この問いよりも先に「現場が困らないか」「既存業務の品質を落とさないか」が重視されやすいと感じます。

むしろ「現場が困るなら、システム側で吸収しましょう」となりやすい。ここに、日本企業のDXがフルスクラッチ開発や過剰カスタマイズに寄りやすい大きな理由があります。

この構造は、日本企業のDX全体の目的にも表れています。

IPA「DX動向2025」は、日本企業のDXについて、社内の業務効率化を目指す「内向き」で、個別業務プロセスの改善にとどまる「部分最適」の性質が強いと整理しています。一方、米国とドイツのDXは、新たな価値創造を目指す「外向き」で、業務プロセスを企業・組織全体で最適化しようとする「全体最適」の性質を持つとされています。

この指摘は、私の実務感覚ともかなり一致します。

日本企業の業務ツール導入では、「今の作業をどれだけ楽にするか」「入力作業をどれだけ減らすか」「既存業務をどれだけ効率化するか」が中心テーマになりやすい。もちろん、業務効率化や生産性向上は重要です。しかし、その目的設定だと、現行業務を前提にしたデジタル化になりやすい。

一方、海外DX案件では、「このツールによって事業スピードをどう上げるか」「顧客体験をどう変えるか」「グローバルで同じプロセスをどう展開するか」といった議論が先に置かれることが多い。

これは強みである一方、現場ごとの細かな事情や顧客対応の違いが軽視されるリスクもあります。

効率化が目的なら、現行業務の再現が重要になります。しかし、全体最適や事業成長が目的なら、現場ごとの違いを減らすことが重要になります。

ここで、「標準化による効率を優先するか」「現場適合による品質を優先するか」の分岐が起きます。

標準化コストとカスタマイズコスト、どちらをどこで払うか

ここで誤解してはいけないのは、海外企業が一切カスタム開発をしないわけではないということです。むしろ、コア領域ではかなり積極的に作ります。

ただし、作る理由が違います。

私が見てきた欧州DX案件では、「競争優位に直結するから作る」という判断が比較的明確でした。顧客体験を差別化する部分、データ活用の中核になる部分、事業モデルそのものに関わる部分は、自社で作る、あるいは強くコントロールする。

一方で、経費精算、人事管理、一般的なCRM、問い合わせ管理、会計、ワークフローのような非競争領域では、標準プロダクトを使い倒す発想が強い。

ただし、海外企業の判断が常に優れているわけではありません。

標準化を優先しすぎると、現場の実態に合わない運用が生まれたり、顧客ごとの細かな対応力が落ちたりすることもあります。海外型の強みは、標準化とスピードです。一方、日本型の強みは、現場に根ざした業務品質や柔軟な対応力です。

IPA「DX動向2025」でも、コア事業・競争領域では国によってソーシング手段が異なる一方、ノンコア事業・非競争領域では、日本でもパッケージソフトウェアやSaaSの導入が高いとされています。

ここから見えるのは、論点が「SaaSを使うかどうか」ではなく、「どの領域で標準化し、どの領域で独自性を持つか」に移っているということです。

私が海外DX案件で強く感じたのは、彼らは「どこを独自にするか」の線引きを比較的明確にしようとする点です。

その業務は本当に差別化要素なのか。
その帳票は本当に必要なのか。
その承認は本当にリスクを下げているのか。
その例外対応は顧客価値に直結しているのか。

こうした問いを通過したものだけが、カスタム開発の対象になります。

日本企業では、このフィルターが弱くなりやすい。現場が必要と言えば要件になる。昔からやっていると言えば残る。特定部署の事情があると言えば例外になる。結果として、競争優位とは関係のない業務まで自社専用化されてしまう。

私がこのテーマで最も重要だと思うのは、コストの払い方の違いです。

海外企業は、標準化コストを先に払う傾向があります。

つまり、ツール導入時に業務を変える痛みを受け入れる。現場から反発が出ることもある。既存業務を捨てる必要もある。部門ごとのやり方を統一する必要もある。短期的には大変です。

しかし、標準化に成功すると、その後の運用は軽くなります。アップデートしやすい。保守しやすい。データがつながる。グローバル展開しやすい。プロセスが共通化され、経営側も状況を把握しやすくなる。

一方、日本企業は、現場への影響を抑えるために、標準化コストを後回しにする傾向があります。

導入時に現場を変えない。既存業務を壊さない。各部門の要望をできるだけ拾う。短期的には導入しやすいし、現場の抵抗も減ります。

ただし、その判断が積み重なると、結果的にカスタマイズコストを後払いすることになります。

追加開発費が増える。保守費が増える。バージョンアップが難しくなる。ベンダー依存が強まる。誰も全体像を理解できなくなる。データが分断される。最終的には、便利にするために入れたはずのシステムが、変化を妨げるレガシーシステムになります。

経済産業省のDXレポートが指摘するブラックボックス化の問題は、まさにこの後払いコストの結果だと思います。

国内企業では、スクラッチ開発やパッケージカスタマイズの多用により、個々のシステムに独自ノウハウが入り、ブラックボックス化しやすいと整理されています。

ここで重要なのは、標準化が常に正しいわけでも、カスタマイズが常に悪いわけでもないということです。

標準化には、スピードや保守性、データ連携の強みがあります。一方で、カスタマイズには、現場の業務品質や顧客対応力を守る強みがあります。

問題は、どちらを選ぶかではありません。

どの業務で標準化コストを払うのか。
どの業務でカスタマイズコストを払うのか。
その判断を意識的に行っているかどうかです。

日本企業のDXは、海外型の模倣ではなく「現場力を活かす標準化」へ

ここまで整理すると、日本企業の問題は、単純に「フルスクラッチ開発が好き」という話ではありません。

本質は、変えるべき業務と残すべき業務の線引きが曖昧なまま、システム開発で吸収しようとしてしまうことです。

業務を変えるのは難しい。部門間調整が必要になる。現場の反発もある。責任者も曖昧になりやすい。だから、業務を変える代わりに、システム側で吸収する。すると、プロジェクトは一見前に進みます。現場要望も満たせる。導入の合意も取りやすい。

しかし、その線引きがないまま進めると、DXというより、現行業務のデジタル保存に近くなってしまいます。

紙をExcelにし、ExcelをSaaSにし、SaaSをカスタマイズしても、業務思想が変わっていなければ、本質的なデジタルトランスフォーメーションにはなりません。むしろ、古い業務をデジタル技術で固定化してしまう危険があります。

IPAのデータ集でも、日本ではデータ利活用の目的として「販売・サービス業務のレベル向上」「バックオフィス業務の効率化」「生産性向上」が他国より高い一方、米国とドイツでは「新製品・サービスの創出」「集客効果の向上」といったバリューアップ目的が日本より高いとされています。

これは非常に示唆的です。

日本企業は、DXを「今の業務をより良くするもの」として捉えやすい。海外企業は、DXを「事業や顧客価値を再設計するもの」として捉えやすい。どちらも重要ですが、目的が違えば、採用するシステムや要件定義の姿勢も変わります。

今の業務を良くするなら、現行業務の再現が重要になる。
事業を変えるなら、現行業務を疑うことが重要になる。

ここに、日本企業のDXと海外DX案件の大きな違いがあります。

ただし、繰り返しますが、海外型が正解で日本型が間違いという話ではありません。

むしろ、日本企業の現場力や業務品質へのこだわりは、大きな強みです。課題は、その強みをどこまでシステムに反映し、どこからは標準化すべきかを見極めることです。

日本企業の現場力は強いです。細かい運用改善、例外処理、顧客別対応、品質管理、業務の作り込み。これらは日本企業の競争力を支えてきた要素でもあります。

だからこそ、業務ツール導入でも現場の声を丁寧に拾う。現場の使いやすさを重視する。現場が困らないようにシステムを調整する。

しかし、この現場重視が強すぎると、DXは全社最適ではなく部分最適になります。

IPA「DX動向2025」データ集では、現場主体のDXのメリットとして、日本は「業務ユーザーの声が反映されやすい」が米国・ドイツより高い一方、デメリットとして「システムが乱立し、システム全体の管理が複雑化し、コストが増加する」「基幹システム等でデータ連携できない」「セキュリティ対策が不十分」といった項目が高いとされています。

これは、日本企業のDXをかなり的確に表していると思います。

現場の声は反映される。
しかし、全体設計が崩れる。
個別最適は進む。
しかし、全社のデータ活用や業務標準化が進まない。

結果として、システムは増えるのに、経営判断に使えるデータはつながらない。業務ツールは導入されるのに、部門ごとの運用差は残る。デジタル化は進んでいるように見えるのに、DXの成果は限定的になる。

IPA「DX動向2025」では、DXの成果について、米国とドイツは8割以上が成果ありと回答している一方、日本は6割弱にとどまるとされています。

この差は、ツールの導入数だけではなく、業務品質を守りながら、どこまで全体最適やデータ活用につなげられているかの差だと思います。

現場力は、日本企業の強みです。

ただし、その現場力を部門ごとの個別最適としてシステムに埋め込むのか。それとも、全社の業務品質や競争力に変換するのか。ここが、日本企業のDXにおける大きな分岐点になります。

これからの日本企業のDXに必要なのは、「SaaSを入れればよい」「海外型に寄せればよい」という単純な話ではありません。

必要なのは、現場の知見を尊重しながらも、次のように判断することです。

標準化してよい業務は、標準化する。
自社の強みになる業務は、独自性を残す。
単なる慣習は、システムに埋め込まない。
顧客価値につながる現場知は、システムに反映する。

日本企業のDXが目指すべきなのは、海外型の模倣ではありません。

日本企業の現場力を、ブラックボックス化ではなく、競争力に変えるDXです。

フルスクラッチ開発やカスタマイズそのものが悪いわけではありません。悪いのは、目的のない自社専用化です。

業務ツール導入でも、SaaS採用でも、システム開発でも、最初に問うべきなのは「標準か、独自か」ではありません。

本当に問うべきなのは、

「その独自性は、顧客価値や競争優位につながっているのか」

ということです。

この問いに答えられる企業だけが、標準化の効率と、日本企業らしい現場力の両方を活かせるのだと思います。