IPD研发体系中产品市场管理及产品平台规划化管理

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原创最新推荐文章于 2025-06-23 09:34:21 发布 735 阅读 GEO检测

以IPD(集成产品开发)管理模型来构建需求管理体系（4大价值、8大评审）其实这个方法也不对的、当下的流程交付只是代表那一刻的管理思维已达到最优、可长期来看，业务和市场在变化、对组织的能力要求也在变化、组织能力需要新增更多的关键KCP、组织能力需要新增更多的质量标准。需求代表的其实就是“野心”，产品人作为需求的解析者、评估者和经营者，需要对这些“野心”进行剖析、排序、经营，可产品人的个体力量是薄弱的、凭一己之力去抗衡整个漂浮多变的需求暴风骤雨。首先、需求价值评估的标准不定，以领导的意志为转移、以产品的感性喜好为依规、以独立节点的局部最优为考量、以需求的先进先出为排序规则。阅读详情

深圳市科新企业管理咨询有限公司专注于具体产品项目管理的IPD落地辅导咨询及培训，欢迎来电来函咨询了解更多信息。

课程背景

在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。

新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。而需求洞察是产品规划的源头，因为产品竞争力的本质就是“比竞争对手更好地满足客户的需求”。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！

但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：

战略问题

产品战略如何支撑公司战略？
产品战略有哪些层次？
产品规划如何支撑公司的业务？

组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？
否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？
产品规划需要团队运作吗？如何运作？

流程/方法问题

产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？
如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？
如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？
如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？
如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力？
如何保证规划的结果——产品路标（Road Map）与产品/技术平台有效结合，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？

产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策？
如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？
临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？

评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效？
如何评价产品规划的团队绩效？
如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？

这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。

课程收益

学习本课程将获得以下关键收益：

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；
科新咨询助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；
理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；
掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；
学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；
科新咨询结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；
学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。

课程特色

系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程；参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。【特别提示】建议企业组织3个左右的PMT团队（7-9人/组）参与课程，在现场更好地演练全过程，并作为现场真实案例进行剖析、分享，取得微咨询的效果，落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品经理、研发代表、负责产品规划的中高层领导（重要！市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监）。

参加对象

产品规划团队/成员，具体包括：企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总/总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场专员（市场分析/市场调研经理）等。

课程大纲

1 市场管理及产品规划概述

本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。

1.1. 中国企业关注点的转移

1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置

1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系

1.4. 产品规划的层次

1.5.为什么需要基于市场和平台进行产品规划？

1.6. 市场管理及产品规划的概念

1.7. 产品平台与技术平台的概念

讨论：当前企业产品规划存在的主要问题

1.8. 基于市场与平台的产品规划七步法

2 产品规划的组织保障

本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段2.2.IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作2.3.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责2.4.组合管理团队（PMT）的构成及职责2.5.举例：PMT的角色2.6.举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表2.7.案例：产品线跨部门团队运行方式

2.8. IPMT与PMT设置方案分析

2.9. 产品多元化企业产品管理的组织保障

2.10. 产品经理如何有效运行？

2.11. 讨论/演练：贵公司的产品规划工作应如何组织？

3 Step1市场洞察

本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。3.1.市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）3.2.产品线使命、愿景和目标3.3.举例：使命愿景和目标3.4.市场评估的内容及输出

环境分析
竞争分析
市场评估：
公司自身分析
市场评估：市场分析

3.5.市场评估输出：优势与劣势3.6.市场评估输出：机会与威胁3.7.市场评估输出：市场地图

3.8. 演练：制定产品线/产品族的市场地图

4 Step2市场定位

本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。4.1.市场定位的概述（目的、主要活动、输出）4.2.市场细分的基本概念4.3.不同市场细分方法的利弊4.4.“三维七步”细分法

细分特征分析：客户、产品、利益
市场细分七步骤

4.5.演练：对选定产品线进行市场细分4.6. 评估并选择目标细分市场

深入理解初选的细分市场
SPAN分析【半定量的战略定位分析】
FAN分析【定量的财务分析】
选择目标细分市场

4.7. 演练：选择目标细分市场

5 Step3 增长分析

本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。5.1.审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】5.2.收集整理目标细分市场信息5.3.对目标细分市场进行SWOT分析5.4.审视并分解业务目标5.5.进行细分市场业务差距分析5.6.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

5.7. 汇总可能的产品包

6 Step4 平台分析

本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。6.1.当前的平台梳理或审视6.2.现有平台能力分析、标杆与差距分析6.3.平台相关技术发展趋势分析 6.4.各产品包的共性和差异性分析6.5.平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划) 6.6.提出平台策略建议

6.7. 提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】

7 Step5 产品策略

本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。7.1.结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进7.2.产品策略总结