研究表明，90% 的高管认识到敏捷性对其公司未来成功的至关重要性，其中 96% 的高管强调未来需要提高敏捷性。此外，与非敏捷公司相比， 敏捷公司的收入增长速度快 37%，利润高 30% 。我们将在本文中提供所有答案，这是敏捷创新管理的综合指南，也是致力于业务敏捷性和敏捷创新的系列文章中的第一篇。
现任者对其所处的高度动态的环境感到震惊，而且他们对颠覆性变化的反应太慢。财富 500 强企业中有 52% 要么破产、被收购，要么不复存在。
AEIU 的一项调查显示，27% 的受访者将其组织缺乏敏捷性视为在预测市场变化方面的竞争劣势。不幸的是，仅仅做得更好、更强还不够，你还需要更快地适应市场竞争。
根据我们与顶尖创新者合作的经验以及市场洞察和趋势，我们可以看到创新管理的未来是敏捷的。这意味着什么？这与您这位雄心勃勃的创新者有何关系？
我们将首先构建主要概念，解释其背后的想法，然后我们将提供实用技巧和重大问题的答案。
与我们的许多文章一样，我们力求提供对该主题的全面理解，同时也提出可以应用于日常工作的实用建议。话虽这么说，我们建议您花点时间阅读此内容，将其添加为书签，然后再回来阅读，以充分掌握该主题或获得更清晰的信息。
01. 构建敏捷创新
让我们通过阐明所有这些术语来开始理清业务敏捷性和创新管理之间错综复杂的联系：创新、创新管理、敏捷性和业务敏捷性。
创新是一个备受争议的话题。您可能厌倦了到处听到这个流行语，但无论您是否选择使用它，它背后的概念都将继续存在。
创新的简短定义来自韦氏词典：创新是“新事物的引入” 。
这是一种过于简单化的说法，因此我们必须更进一步地解释其中的细微差别。
创新不仅仅是产生和实施新想法。虽然这些想法可以指产品、服务或流程，但在组合中添加创新意味着您可以带来积极的变化并创造价值。
创新是产生和实施新想法，同时带来积极的变化和创造价值。
通过创新，您应该发现新的机会，将其转化为切实的成果，解决未满足的需求、解决问题或改善现有条件。
为了实现这些结果，您需要管理引入这些新想法过程中涉及的一系列活动。这些活动的范围包括构思、开发优先顺序、评估、实施和推出新产品或引入新流程。这就是我们所说的“创新管理”。
因此，创新管理就是通过引入新的想法和解决方案来推动业务增长。如何开展所有这些活动是创新和创新管理如此困难的原因。
创新管理是通过引入新的想法和解决方案来推动业务增长。
挑战不仅在于管理所有这些活动以追求创新，而且在于快速实施。
在这里，我们指的是创新的步伐，它对业务的持续增长起着至关重要的作用。
简而言之，创新速度是指组织改进现有产品和服务的速度以及开发这些产品和服务的能力，同时满足不断变化的市场需求。
您的改进速度（即创新速度）具有复合的指数回报，从而具有明显的竞争优势。
我们为什么要谈论创新的步伐？因为它与敏捷思维密切相关，而敏捷思维在过去十年中已发展成为更全面的方法，即业务敏捷性。
1.1 敏捷宣言
“敏捷”通常意味着能够快速、轻松地行动，灵活或适应变化或挑战。
敏捷作为一种商业概念于 2001 年随着“敏捷宣言”的出现而出现。
从本质上讲，敏捷是指针对软件开发团队的十二项原则和四个价值观。它最初是一份宣言，但其背后的大脑从未想到他们关于如何更好地开发软件的愿景将在组织层面的管理中发挥如此关键的作用。
简而言之，这是 2001 年版本的敏捷：
这是敏捷宣言的四个价值观。这个想法是，左边的东西应该比右边的东西更有价值。
- 流程和工具上的个体和交互
- 工作软件胜过全面的文档
- 客户协作胜过合同谈判
- 响应变化而不是遵循计划
然后是签署者遵循的敏捷宣言背后的十二项原则。
所以，这就是点燃敏捷之火的火花。它也是一些被认定为敏捷的方法的基础。
如今，“敏捷”离开了软件开发的暗室，吸引了许多行业领导者的注意力。
如今，有无数的框架和实践顺应敏捷浪潮。我们不会陷入这个兔子洞，因为其中一些框架是从自私的商业野心演变而来的，并且可能会造成比提供真正的解决方案更多的混乱。我们认为，在决定哪些方法适合目标之前，了解敏捷概念背后的思维更为重要。
1.2 敏捷2.0
过去二十年发生了巨大的变化，敏捷原则必须不断发展才能跟上时代的步伐。
敏捷 2.0是下一个迭代，来自不同的作者，他们希望“敏捷转向”。考虑到当今敏捷的使用以及它如何超出其最初目的的发展，这一举措是可以理解和值得称赞的。
敏捷 2.0 更加扎根于当今的数字世界，并更加强调第一个版本中缺失或被误解的一些领域。
它还更加平衡并鼓励采取更全面的方法。例如，尽管第一个宣言没有通过自组织团队的案例来煽动混乱，但它未能解决领导力的重要性，而敏捷 2.0 想要纠正这一点。为了更好地理解敏捷2.0，您可以阅读专门页面上的原理。
总而言之，“敏捷方式”是指响应变化、适应、在更小的周期中构建事物、获取反馈和发现新机会的能力。
敏捷通常被称为一种方法论。但如果我们考虑它的演变，就会发现敏捷是一种心态和思维方式。在实践层面，它确实包括一系列促进项目管理敏捷性的框架或方法。
那么，敏捷运动是如何演变为业务敏捷性的，组织为什么要努力实现它呢？
1.3 业务敏捷性
敏捷性促进灵活性、协作和持续改进。这是关于快速适应和响应变化。这就是为什么它也有助于加快创新步伐。当然，说起来容易做起来难。
在过去的二十年里，我们已经看到敏捷已经超出了其软件开发框架的范围。问题在于，大多数想要敏捷的组织都试图在圆孔中安装方钉。这会导致挫败感，尤其是在接收端，当员工被迫采用这些“敏捷方式”时，即使领导层一开始并没有为敏捷奠定基础。
重点不应该专注于敏捷方法，而应该放在如何通过业务、组织和企业敏捷性在更高层面上扩展该方法。它们看起来可能是同一件事，但三者之间存在细微差别。 业务敏捷性
侧重于运营响应能力，组织敏捷性强调文化和结构适应性，而企业敏捷性包含更广泛的视角，除了内部能力之外，还纳入外部关系和生态系统动态。
在这三种情况下，实现广泛的敏捷转型是一个高度复杂的过程，需要采用自上而下的方法。然而，这并不意味着敏捷性不能在 IT 部门之外自下而上地实现。在我们与客户的合作中，我们看到许多创新冠军通过他们对敏捷性的决心和承诺来推动发展。
尽管敏捷概念被许多组织用作荣誉徽章，但它仍然被高度误解。
这就是为什么不仅要了解什么是敏捷，还要了解什么不是敏捷也很重要。
1.4 什么不是敏捷
在整个组织范围内扩展敏捷思维是非常困难且难以实现的。原因之一是缺乏方向。领导者和管理者纷纷采用听起来不错的方法和框架，因为其他人似乎成功地实施了这些方法和框架。但通常情况下，他们忘记首先问自己为什么要变得敏捷。是出于正确的理由吗？在聘请敏捷教练之前，是否对敏捷有充分的了解？
使用看板、组织 Sprint 和雇用 Scrum Master 不会自动让您变得更加敏捷。在使用实际的策略和工具之前，全面理解敏捷并将其置于上下文中非常重要。
首先问自己，你想实现什么目标，你想用敏捷解决什么问题？
如果您的目标是提高效率、交付更多或更快、提高生产力或质量，那么还有很多其他方法可以帮助您实现这一目标。敏捷可以为这些做出贡献，但这不是先决条件。
敏捷性主要是指适应性和不断变化的条件。因此，考虑敏捷方法的主要原因应该是市场响应能力：您的组织快速适应市场中发生的变化的能力。
如果没有清楚地理解上述内容，很容易看出对于许多组织来说，敏捷如何成为 Scrum 等流程的代名词。
仅提供一些背景信息，Scrum是敏捷从业者现在使用的最流行的方法（尽管它早于敏捷宣言）。它是一个迭代框架，可将小型团队聚集在一起，为复杂问题找到自适应解决方案。
由于文章篇幅有限，原文链接，请点击：
创新指南｜敏捷创新管理——业务敏捷性作为创新驱动力的完整指南
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