医疗组织数字化竞争路径

医疗组织的数字化：数字健康格局与信息理论

摘要

背景

本文基于克劳德・香农最初提出的信息论，构建了一个数字机遇的综合框架，该框架包括：1）提供用于传输信息的基础设施的提供商；2）用于捆绑、存储和交付他人内容的平台、设备和软件；3）原始内容创作者）；4）支持点对点交换的平台；以及5）嵌入设备中的连接智能。我们的目标是阐明在医疗保健领域中组织的数字化含义，并回答“医疗机构如何在一个快速数字化的世界中竞争？”这一问题。

方法

为了更深入地了解不同利益相关者的观点，我们邀请了12名具有广泛背景的参与者参加研讨会。利益相关者包括代表患者、护理人员、本地医院、药店零售商、健康保险公司、卫生服务研究人员、工程师以及技术和制药公司观点的人员。我们在洛桑的IMD商学院组织了此次研讨会，并以瑞士为案例研究。我们请参与者通过小组工作，识别拥有数字健康产品的组织及其关键成功因素。我们评估了这些组织的目标和能力，以及它们所采取的竞争路径。

主要发现

在框架中不同类型的数字机遇之间，某些关键成功因素存在重叠，例如安全、互操作性、低成本以及足够多的使用者。研讨会上识别出的组织目前均未在不同的机遇中运营。我们发现数字健康组织与其他组织合作的方式多种样。我们在研讨会中识别出的相对较小的组织仅通过一条路径运营。

主要结论

本研究对组织理解数字健康格局及其竞争对手的数字化举措具有重要意义。首先，组织可以明确自身所处的位置，并绘制其数字化举措的优势与局限性。其次，组织可以从不同的竞争路径中学习：1）更快地开发新能力；2）与技术组织合作；3）与传统竞争对手建立合作；4）创建新的商业模式。这一知识应成为数字解决方案开发的基础，这对于许多组织在医疗保健领域的生存至关重要。

关键词 ：数字健康，组织，创新，变革管理，数字化

1. 引言

1.1 背景

将近三十年前，IBM因未能适应人们对个性化而非集中式计算机日益增长的需求而几乎无法生存。在复苏之后，IBM再次努力跟上数字健康领域不断变化的格局，例如迄今为止其人工智能部门沃森在医疗保健问题上的进展[1]。这一例子说明了传统医疗保健和医疗器械公司要在产品和服务上实现数字化，并与众多数字健康初创企业和其他非传统医疗保健公司竞争所面临的挑战[2]。

传统医疗组织已经意识到，它们需要改变工作方式。例如，在过去两年中，大多数大型制药公司已开始聘用首席数字官[3]。然而，关于如何数字化流程以及如何充分利用其潜力的各种选择，仍然存在很大的不确定性。传统医疗组织与初创企业在文化以及研发和生产方法上存在差异。尽管制药公司习惯于对药物进行高成本、耗时的研发，但在涉及尚未显示出明确投资回报的数字健康工具时，它们采取了更为强烈的规避风险的方法。

所有组织面临的一个问题是成功在医疗领域创新的挑战。数字化已经以我们无法想象的方式改变了社会，尤其是在20世纪，并且有潜力颠覆医疗保健，解决长期存在的质量问题、不断上升的成本以及奖励价值的问题[4]。然而，许多有前景的数字健康创新尚未实现广泛采用，许多数字健康干预措施由于人们未能在组织或系统层面扩大规模或持续使用而被放弃[5,6]。

影响不采用和放弃的因素十分复杂，包括：健康状况、技术、价值主张、采用者系统（由专业人员、患者和非专业护理人员组成）、组织、更广泛的制度和社会背景，以及这些因素随时间的互动与相互适应[5,7]。一些具体原因包括与监管相关的复杂性[8,9]，以及医疗生态系统中不同利益相关者之间的利益冲突[10,11]。监管方面的典型挑战是，一项创新获得监管机构批准可能需要数年时间，这与数字解决方案的快速开发和变化形成鲜明对比。第二个原因的一个例子是，对于诸如美国之类的医疗保健系统而言，缺乏激励措施来缩短患者的康复时间和减少提供的服务数量，因为医院通过住院天数（类似于酒店）获得收入，而医生则通过服务费用获得报酬[12]。

1.2 目标与理论框架

本文的目标是阐明在医疗保健领域开展工作的组织的数字化含义，并了解医疗生态系统中的利益相关者对提高数字解决方案可持续采用的需求。本文基于舍尔瓦尼和查拉加拉提出的信息论的数字机遇综合框架[13]，该信息论最初由克劳德・香农提出[14]。该框架有助于组织理解数字健康格局及其竞争对手的数字化举措，同时可用于识别在数字健康格局中竞争的机会。

在审阅了医学、管理学和组织理论文献（包括关于框架和理论的系统性综述）之后，我们选择了该框架。这些框架中的许多都侧重于组织内部的产品开发策略，而我们的研究问题更关注研究组织如何在医疗保健领域中相互竞争，因此舍尔瓦尼和查拉加拉框架似乎最为合适。信息论与数字空间密切相关，因为香农此前定义了诸如“数据”、“信息”和“知识”等原本模糊的概念。在香农的理论中，“信息”具有特殊含义——他将其等同于不确定性或意外。此外，香农首次描述了一种通用的通信系统，可用于通过任何介质（如导线、空气、光纤）传输任何形式的信息（如语音、文字、音乐、计算机代码、设备间的数字信号等）。

香农指出，每个通信系统都包含一个信息源、一个发射器、一个信道或管道、一个接收器以及一个目的地。

舍尔瓦尼和查拉加拉提出了组织应对变革相关挑战的四条路径：1）相比竞争对手更快地自主开发新能力；2）与技术组织合作，以访问其研发设施和能力；3）与传统竞争对手建立合作，共享投资和研发；4）创建新的商业模式。这些路径并非互斥，组织可以同时采用其中一种或多种路径。所提出的主要问题是：“在一个快速数字化的世界中，传统组织如何与新进入者竞争？”

2. 材料与方法

为了识别医疗保健领域中的不同组织以及利益相关者对数字健康创新成功实施的障碍与促进因素的看法，我们于2017年8月在洛桑的IMD商学院举办了一场研讨会。鉴于参与者的背景和知识，我们以瑞士为案例进行研究。瑞士在信息与通信技术、创新以及医疗体系绩效方面的评估中始终得分较高，但与其他高收入国家相比，其医疗保健支出所占比例过高[15]。

为了更深入地了解不同组织的观点，共有12名具有广泛背景的参与者参加了研讨会，其中包括代表患者、护理人员、本地医院、药店零售商、健康保险公司、卫生服务研究人员、工程师以及技术和制药公司观点的人员。我们邀请参与者参加一个小组工作环节，在该环节中我们采用了广为接受的香农的通信模型，也被称为信息论，其中包含信息源、发射器、信道、接收器和目的地（图1）。

该框架最近被舍尔瓦尼和查拉加拉用于对数字机遇进行分类，提出了以下五个“香农堆栈”（图2）：1）作为信息传输信道（“信息管道”）的基础设施提供商（例如电信运营商）；2）作为发射器的平台、设备和软件，用于捆绑、存储和交付他人的内容/产品（例如集成软件公司Epic系统公司）；3）作为信息源的原始内容创作者（例如个性化医疗公司阿苏瑞克斯健康、凯杰，或企业与大学中的研发部门）；4）作为接收者的支持点对点交换的平台，用于揭示‘私人’信息和资产（例如患者网络网站patientslikeme.com）；5）作为目的地的嵌入设备和实体中的分布式互联智能（物联网等）（例如Fitbit等追踪设备）。参与者被要求识别瑞士数字健康组织以及这五个不同香农堆栈的关键成功因素。

研讨会结束后，我们于2017年9月使用谷歌在互联网上搜索，收集以下信息：1）组织网站上提到的目标、价值观和能力；以及2）研讨会上确定的组织所采用的合作伙伴关系。

我们使用结构化数据提取表来收集信息。我们将研讨会上提到的成功因素与组织网站上的目标、价值观/能力进行比较。我们确定了合作的主要目标，以及组织通过四条路径中的哪一条展开竞争：1）更快地开发新能力；2）与科技公司合作；3）与传统竞争对手建立合作；4）创建新的商业模式。

3. 研究结果

3.1 关键成功因素

表1提供了瑞士数字健康组织在五个香农堆栈中被提及的概述。五个不同的香农堆栈之间存在一些关键成功因素的重叠，例如安全、互操作性、低成本以及使用数字健康创新的足够人数。

其他关键成功因素则似乎更特定于特定的香农堆栈，例如Stack 5中物联网创新的趣味性、第四层堆栈中点对点平台的个性化、堆栈3中原创内容的验证、Stack 2中捆绑/存储平台的无供应商锁定，以及堆栈1中信息管道的可靠性。瑞士的数字健康组织似乎仅在一个香农堆栈中运营。

我们在附录（表A1‐A5）中描述了香农堆栈各层对应的数字健康组织的目标、工具和价值观。在将组织的价值观与关键成功因素进行比较时，我们发现除了服务的安全性和集成/互操作性之外，重叠之处较少。对于香农堆栈5，在研讨会中提到了趣味性和吸引力，公司“Care Servant”也在其网站上表示他们提供娱乐和出色的用户体验。同意（Consent）是在研讨会以及瑞士生物库平台针对第四层堆栈提到的内容。对于堆栈2，研讨会上提到了易用性和可访问性。瑞士电信在其网站上提到了快速的网页开发，这一点在香农堆栈1的研讨会中也被提及。

*以斜体显示的重叠因素

3.2 路径

表2展示了瑞士的组织将其服务数字化的不同路径组合，包括：1）更快地开发新能力；2）与科技公司合作；3）与竞争对手合作；以及4）创建新的商业模式。对于路径1，诸如瑞士生物库平台、瑞士生物信息学研究所和瑞士伦理等组织属于国家级与瑞士大学和医院合作的非营利组织，以更快地扩大其服务范围。此外，如Versicherix P2P保险等公司通过与孵化器合作，加快其服务的建立；Med Gate则与美国的医生、医院和药店合作。在路径2中，1滴诊断、加里尼卡和Medbase出现了医疗保健与IT公司之间的合作。

在路径3中，Domo安全和CareServant与竞争对手IT公司展开合作。在路径4中，Midata.coop和Post Health尝试创建新商业模式（表2）。

4. 讨论

4.1 摘要

医疗行业正在经历重大变革，涉及患者、医疗机构、设备和药物的数字化[16]。谷歌和亚马逊等非传统医疗保健公司正进入医疗领域，从而引发紧张局势。例如，谷歌母公司Alphabet正在为其生命科学部门Verily招聘顶尖工程师，而亚马逊可能即将销售处方药[17]。本文探讨了舍尔瓦尼和查拉加拉[13]的观点，即传统组织能否更好地与新进入者竞争，取决于哪一方能更快地了解对方的业务。我们的研究问题聚焦于：在医疗保健领域中，组织如何相互竞争；基于文献回顾，谢尔瓦尼和查拉加拉框架似乎最为适用。我们组织了一场研讨会，旨在帮助澄清在医疗保健领域运营的组织的数字化含义。本研究的优势包括采用了广泛使用的理论和理论框架，并邀请了来自不同背景的利益相关者分享他们的观点。局限性在于我们仅关注了一个国家——瑞士，这限制了研究结果的普适性。然而，通过借鉴其他环境中的组织情况，我们在下文提供了对当前状况更为全面的概述。

第一条路径是公司相比竞争对手更快地自主开发新能力，例如Versicherix P2P保险与孵化器合作以加快其服务的建立，而Med Gate则与美国的医生、医院和药店合作。IBM通过开发其人工智能平台并以其首任首席执行官托马斯・沃森的名字命名该平台来实现这一目标，借此 IBM希望比竞争对手更快地发展人工智能能力。另一个例子是Mediq，这是一家荷兰医疗公司，于2014年被Brocacef收购，提供通过运营药房并向医疗机构和患者交付药品及医疗用品。尽管该公司在2012年出现亏损，但通过对其向医疗机构和患者提供的创收型配送服务进行战略投资，他们比竞争对手更快地提升了服务水平。他们成功实施了一套新的规划系统Slimstock，优化了在荷兰境内的250家药店的补货流程，从而赢得了市场份额。该系统的优点在于库存实行集中管理，药剂师需自行提交补货订单。结果，总体库存水平实现了20%的减少，并带来了服务级别提升4%。这帮助 Mediq成为荷兰市场的领导者，并在其他14个国家取得成功[18]。

第二条路径是公司与科技公司合作，以访问其研发设施和能力，例如瑞士的1滴诊断、加里尼卡和Medbase。这似乎是一种常用的协作方式[19,20]。例如，制药公司大冢（精神科药物阿立哌唑的开发者）与医疗器械公司Proteus数字健康共同开发了一种数字化服药追踪系统，后者负责开发传感器。2017年11月，阿立哌唑MyCite成为美国食品药品监督管理局批准的首个数字药丸[21]。制药公司阿斯利康与患者网络PatientsLikeMe签署协议，该平台是一个改善生活并推动医学进步的实时研究平台。PatientsLikeMe将向阿斯利康提供对其全球网络的访问，以支持其以患者为中心的研究目标[22]。此外，强生也已通过与IBM和谷歌母公司 Alphabet合作采用此方法[23]。IBM Watson与电子健康记录公司Epic Systems合作，为电子健康记录提供人工智能及更全面的临床决策支持功能。IBM还通过与医疗器械公司美敦力合作，利用其分析大量数据的能力[24]。

第三条路径是公司与传统竞争对手建立合作，共享投资和研发，例如瑞士的Domo安全和CareServant。生命科学行业长期以来一直依赖这种合作形式，尽管这听起来可能有些不寻常。例如，分子诊断提供商凯杰与基因诊断公司Centogene宣布合作，以扩大双方客户可获得的罕见病和遗传病产品[25]。然而，在数字健康格局中，这种策略仍然较为少见。

第四条路径是成为规则制定者或打破者，并像瑞士的Midata.coop和Post Health一样创建新的商业模式。2014年，纽约健康保险公司Oscar与苹果旗下Misfit可穿戴设备展开合作。购买Oscar保险的人可以选择获得一个免费Misfit手环计步器，该设备会自动连接到 Oscar的应用程序，并提供奖励鼓励人们锻炼。这一举措旨在创建新的商业模式，并重塑面临增长挑战的医疗保健保险行业[26]。尽管奥斯卡不使用这些数据来制定其健康计划，但它利用这些数据更好地与客户互动，并发现80%下载该应用的客户会追踪自己的步数[27]。另一个例子是德国的公司Betterdoc，该公司招募了2500名各自领域的顶尖专家，为患者建议哪些专科医生能为其病情提供最佳的护理。他们发现，60%的计划手术是不必要的，可以通过二次诊疗意见避免；当由合适的专科医生进行手术时，86%的严重并发症可以避免。在这种低成本、可扩展且新型的模式中，患者免费获得这些服务，费用由其雇主或保险公司支付[28]。

4.2 结论

我们的研究结果对组织理解数字健康格局及其竞争对手的数字化举措具有重要意义。首先，组织可以确定自身所处的香农堆栈，并梳理与其数字健康创新相关的优势和局限性。在瑞士，我们识别出的数字健康组织似乎仅在一个香农堆栈中运营。尽管每个堆栈都有特定的成功因素，但共同的成功因素包括安全、互操作性、低成本以及有足够数量的人使用该数字健康创新。

其次，组织可以从组织竞争开发数字健康创新的四条路径中学习。通过这四条不同路径进行竞争以开发数字健康创新，各有其优势与不足，组织在选择竞争路径前需研究自身的优劣势、机遇与威胁。我们在研讨会中识别出的组织是通过这四条不同路径之一运作的，而像 IBM这样的大型公司似乎试图尝试多种路径。医疗机构若想通过其中一条或多条路径获得更好的竞争优势，面临的挑战包括寻找新方法来疏远合作组织并限制传统公司的责任。为此，需要了解其他利益相关者的角色和激励措施，而合作在此过程中至关重要。组织需要开展研究以了解他人，并将此知识作为数字解决方案开发的基础，这将在数字健康格局中对许多组织的生存起到关键作用。

作者贡献
米歇尔・范韦尔滕撰写了本文，卡洛斯・科尔顿对本文进行了修改。此外，卡洛斯・科尔顿和高塔姆・查拉加拉提供了重要的学术意见。

资金支持
本研究由位于瑞士洛桑的IMD商学院研究价值中心价值链4.0提供支持。