高项案例要背的知识点，背这些就够了

可研究性内容

1. 投资必要性
2. 技术的可行性
3. 财务可行性
4. 社会可行件
5. 组织可行性
6. 经济可行性
7. 风险因素及对策。

投资妓女做财务工作，减少社会组织经济风险

项目章程的内容

1. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2. 项目目的或批准项目的原因。
3. 委派的项目经理及其职责和职权。
4. 概括性的项目描述。
5. 项目的总体要求
6. 可测量的项目目标和相关的成功标准。
7. 项目审批要求(用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束)。
8. 总体预算
9. 总体里程碑进度计划。
10. 项目的主要风险

发起人，批准了项目，认命了项目经理，描述了要求和成功标准（审批要求），预算，进度，风险有定义

项目管理计划的内容

1. 项目管理团队选择的各个项目管理过程。
2. 每一选定过程的实施水平。
3. 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
4. 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
5. 监控变更的方式、方法。
6. 实施配置管理的方式、方法。
7. 项目干系人之间的沟通需要与技术。
8. 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
9. 选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段。
10. 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

前四条，有哪些过程，这些过程的实施水平，用到的工具技术和选择这些过程的方式方法

接下来，变更，配置，干系人

最后，基准，项目阶段，关键审查

整体管理的意义

1. 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
2. 从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统-、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。
3. 比如，如果追求高的质量，一般要增大成本，所以，要在“成本”与“质量”间进行平衡。
4. “整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。
5. "整体管理"还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

范围管理

项目范围管理的意义和重要性

1. 在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。
2. 详细、清楚地界定分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更控制和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时对项目范围的核实。
3. 项目范围管理影响到项目的成功。在项目实践中，范围蔓延是项目失败最常见的原因之一，项目往往在启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目团队成员的创新或者新技术的出现，都可能导致项目范围的失控，从而使项目在进度、成本和质量上都受到严重影响。控制好项目蔓延,才能保证项目的成功

项目范围说明书

1. 产品范围描述
2. 验收标准
3. 可交付成果
4. 项目的除外责任
5. 制约因素
6. 假设条件

拿项目范围说明书， 做产检，可免除制约假

创建wbs过程

1. 识别和分析可交付成果及相关工作
2. 确定wbs的结构和编排方法。
3. 自上而下逐层细化分解。
4. 为wbs组件制定和分配标识编码。
5. 核实可交付成果分解的程度是恰当的。

识别，结构，上下，编码，核实

wbs分解注意的8个方面

1. 需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
2. WBS的指导。作为指导而不是原则WBS应控制在4~6层。当然,大项目可以超过6层。
3. WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，
4. WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
5. WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动
6. WBS的底层应该支持计划和控制。
7. WBS必须是面向可交付成果的。
8. WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改。

全员69，一人分包，范围控制，成果可变

需求跟踪矩阵

将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能交付，还可以为管理产品范围变更提供框架。应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（例如，进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）和状态日期。另外，为了确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，例如，稳定性、复杂性和验收标准等。

项目进度

进度管理的定义

1. 是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
2. 其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

进度的重要含义

1. 总的来说，项目管理计划主要都是基于项目进度管理计划编制的。在项目的进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。
2. 只有制订比较详尽的可操作的项目进度管理计划才可以统筹安排整个项目的管理.工作，使得项目各方面的工作有条不紊地开展。
3. 项目的执行过程中难免会发生更改项目进度计划的行为，这会给项目带来很多工作计划的调整，后续的采购和人力资源配置等都有可能受到影响。因而在进度管理计划的编制上要注意其弹性问题。同时对可能改变进度计划的因素早发现、早更改和做好后续工作的安排的工作，以保持项目的各项资源能够协调进行。

缩短工期的方法

1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4. 改进方法或技术，以提高生产效率
5. 减小活动范围或降低活动要求。(写案例、论文的时候写在甲方同意的前提下)
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

赶工，快速跟进，人，技术，范围▼ 质量▲

活动之间的依赖关系

1. 强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
2. 选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
3. 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
4. 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

资源平衡/资源平滑

1. 资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
2. 资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

平衡是调时间，平滑是调活动

成本管理

成本管理的重要性

1. 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
2. 如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

应急储备、管理储备

1. 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。
2. 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

1. 包含在预算中？
2. 应对的什么风险？
3. 需要高层审批？

项目成本估算的主要步骤

1. 识别并分析成本的构成科目。
2. 估算每一科目的成本大小
3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本预算的步骤

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

工作包 -> 各项活动 -> 预算支出时间和成本预算计划

质量管理

质量管理计划的内容

1. 项目采用的质量标准;
2. 项目的质量目标;
3. 质量角色与职责;
4. 需要质量审查的项目可交付成果和过程;
5. 为项目规划的质量控制和质量管理活动;
6. 项目使用的质量工具;
7. 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。

项目质量的意义和重要性

1. 项目的质量是应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中，因此，项目合同通常是进行项自质量管理的主要依据。
2. 质量管理 是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

质量审计的步骤

1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践。
2. 识别全部违规做法、差距及不足。
3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
4. 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
5. 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

识别好不好，分鞋胶

资源管理

资源管理计划内容

1. 资源控制:依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
2. 识别资源:用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
3. 获取资源:关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
4. 角色与职责:
   1. ①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
   2. ②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策:选择活动的实施方法、质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。
   3. ③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
   4. ④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
5. 项目组织图:以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000 人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。
6. 项目团队资源管理:关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
7. 培训:针对项目成员的培训策略。
8. 团队建设:建设项目团队的方法。
9. 认可计划:将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

1. 物品相关的
   1. 自控 识 货
2. 人相关的
   1. 脚趾 组织图
   2. 陪团人

人力管理的意义

项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理,以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标,

团队建设5阶段

1. 形成阶段
2. 震荡阶段
3. 规范阶段
4. 发挥阶段
5. 解散阶段

形成真龟发散

项目经理的权利

1. 参照权力
2. 专家权力
3. 职位权力
4. 惩罚权力
5. 奖励权力

参照专家职位奖惩

五种冲突解决方法

1. 撤退/回避
2. 缓和/包容
3. 妥协/调解
4. 强迫/命令
5. 合作/解决问题

撤回缓包，调节拖鞋，拿枪问你要不要合作

马斯洛

生理，安全， 社交，尊重，自我实现

你能交配，别人才尊重你

虚拟团队的优点

1. 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组件团队
2. 将在家办公的员工纳入团队
3. 在工作班次，工作小时，或工作日不同的员工之间组建团队
4. 将行动不便者或残疾人纳入团队
5. 执行那些原本因差旅费过高而被否决的项目

地点2，时间，残疾，差旅费

虚拟团队的缺点

1. 可能产生误解，又孤立感
2. 团队成员之间难以分享知识和经验
3. 采用通信技术的成本

孤立分成

干系人管理

干系人管理的重要性

项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程项目干系人管理能够带来以下好处。

1. 将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
2. 快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
3. 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

干系人管理计划包括

1. 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
2. 项目现阶段的干系人沟通需求。
3. 需要分发给干系人的信息。
4. 向干系人发送信息的频率和时限。
5. 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
6. 干系人变更的范围和影响。
7. 干系人之间相互关系和潜在关系。
8. 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

干系人分析步骤

1. 识别干系人及其相关信息。
2. 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
3. 评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

人，影响排序，策略制定

沟通的重要性

1. 与IT项目成功有关的最重要的四个因素是:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员。
2. 沟通能力列入质量保证成功的先决条件。
3. 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素

风险管理

风险管理计划的内容

1. 风险管理策略:描述用于管理本项目风险的一般方法。
2. 方法论:确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
3. 角色与职责:确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。资金:确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
4. 报告格式:确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
5. 跟踪:确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。
6. 资金:确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
7. 时间安排:确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
8. 风险概率和影响:根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，也可能用组织提供的通用定义作为基础来制定。
9. 概率和影响矩阵:组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁;以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。图15-3是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的方法。
10. 风险类别:确定对项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。
11. 干系人风险偏好:应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。

1. 侧方 脚趾 有 包粽金屎， 这两概率影响太小，类都流干了

风险管理的意义

项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。项目各种风险中，进度拖延往往是成本超支、现金流出以及其他损失的主要原因。为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多。

消极风险或威胁的应对策略

上报，规避、转移、减轻，接受。

龟转小火锅，减量了

积极风险或机会的应对策略

上报，开拓、分享, 提高， 接受。

开飞机，飞高高

配置管理

配置管理6个主要活动

配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

配置库分类

1. 开发库,也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。可以任意的修改
2. 受控库,也称为主库。在信息系统开发的某个阶段周工罩作结束时,将当前的工作产品存入受控库。可以修改，需要走变更流程
3. 产品库,也称为静态库、发行库、软件仓库。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。一般不再修改，真要修改的话需要走变更流程。

开动 瘦猪 静备产

项目变更管理

项目经理在项目变更中的作用

1. 是响应变更提出者的需求，
2. 评估变更对项目的影响及应对方案。
3. 将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策;
4. 并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。

变更的步骤

1. 提出与接受变更申请
2. 对变更的初审
3. 变更方案论证
4. 项目管理委员会审查
5. 发出变更通知并组织实施
6. 变更实施的监控
7. 变更效果的评估
8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

请初审，论证，ccb审，实施qj，评估yd

变更的分类

1. 按变更性质分为重大变更、重要变更和一般变更，可通过不同审批权限控制。
2. 按变更的迫切性分为紧急变更和非紧急变更，可通过不同的变更处理流程进行控制。
3. 按变更所产生的领域，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更等。（
4. 按变更来源可分为内部变更和外部变更等。