如何理解跨部门流程

无论是管理学界还是现实中的企业，跨部门流程都是一个经常提及的概念，比如OTC（订单到回款）、IPD、ISC等，都会被许多人认为是跨部门的流程，这样说当然没有问题，因为每个人说话是有语境的，也就是以一定的假设为前提的。到底如何定义流程（包括跨部门流程），如何制定和发布流程，不同的企业有不同的做法。

有的企业从来不搞所谓的流程架构或流程规划，他们根据业务的实际需要直接开发出一个个业务颗粒度大小不一的流程，以解决工作中突出存在的问题，获得了立竿见影的效果，得到了公司上下的一致好评，我们不能说这样的做法不好，因为组织做任何事情都有一个直接目的（短期利益）和间接目的（长期利益）的问题，他们需要在这些利益之间找到平衡。对于处于生存和发展阶段的企业来说，他们可能更加关注短期利益，而对于已经摆脱生存危机、达到一定规模并寻求长远发展的企业来说，可能更加关注公司的长期利益；对于后者来说，进行规范化的流程管理就会显得比较重要。

实施了规范化流程管理的组织对流程的定义会比较严格，这里所有的流程都将是基于流程架构（流程规划）的产物，流程规划工作对组织所定义的每个流程的业务颗粒度大小有明确规定，比如，将8个以内角色完成的团队工作定义成一个流程，如果超过这个范围，就需要将这个业务分割成几个流程，这就是某种流程管理规范。举一个餐厅师傅切土豆的例子，好师傅切出的土豆，不管是片状还是条状，其形状和大小都是差不多的，而不称职的人切出的土豆不光大小不一，形状也可能各种各样，效果在下游可见，最终在餐桌边享用这道菜的客户会给出好坏的评价。同样，组织的流程架构师在进行流程规划时需要具有丰富的经验以及良好的业务掌控能力，在“完全穷尽、彼此独立”基本原则牵引下，将企业的业务分解到适当的管理层级（流程架构），并确保所有底层的操作流程处于适当的业务颗粒度。

对于流程规划做得好的组织来说，由于他们一开始就对公司各种业务之间的关系进行了很好的梳理，只要底层的操作流程在设计与执行没有问题，通常就不会出现很多跨部门的业务问题，也就是说，如果组织中每个业务细节（最小业务单元）在设计阶段就考虑了公司（包括外部客户）的整体要求，并且执行到位的话，就可以确保这个业务单元的运作是健康的，照此推理，如果所有的业务单元都是健康的，整个组织的业务运营就不会出现太多的跨部门问题。所谓“质量是设计出来的，而不是检查出来的”，其中就包含这个道理。

按照这个逻辑，理想状况下，对于流程管理和运行做得好的企业，实际上是不需要建立“跨部门流程”的。但现实的情况经常不是这样，几乎所有的企业都会发生各种各样让公司中高层管理者深感头痛的业务问题，深究这些问题的根源会发现，这些问题不是某一个部门的问题，而是若干部门由于相互之间的职责不清、工作标准不清造成的，就像长江入海口（上海）发生的污水现象一样，造成污水超标的原因不是上海出了问题，而是上游很多城市的污水排放管理不善造成的，需要综合治理，需要跨流域的机构（甚至中央）来出面协调。试想，如果上游的每个城市都按国家规定的排放标准进行管理和执行，上海就不会出现“十杯水、三杯尿”的问题。

所以跨部门流程对很多企业来说，有时候其实是个很无奈的选择，根本原因就是缺乏架构思维和强有力的细节执行。

摘自：http://group.vsharing.com/Article.aspx?aid=1619147

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