高项 - 项目成本管理

最新推荐文章于 2025-03-10 19:13:45 发布

原创最新推荐文章于 2025-03-10 19:13:45 发布 · 1.3k 阅读

26 ·

本内容遵循CC 4.0 BY-SA版权协议

标签

#软考 #高项 #信息系统项目管理师

软考 - 高项|信息系统项目管理师专栏收录该内容

29 篇文章

订阅专栏

在这里插入图片描述

个人总结，仅供参考，欢迎加好友一起讨论

博文更新参考时间点：2024-12

高项 - 章节与知识点汇总：点击跳转

高项 - 项目成本管理

成本管理ITO

规划

在这里插入图片描述

监控

在这里插入图片描述

管理基础

发生成本失控的原因主要包括：

对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当

项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。【具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格】

产品的全生命周期成本：产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。【设计、生产、安装、测试、使用和维护】

成本的类型：

可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。比如：原材料、设备折旧。
固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。比如：设备。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费（本项目内）。
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用（公司多，项目分摊）。
机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

应急储备和管理储备：

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别风险。通常是预算的一部分，应对“已知 - 未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备确定方式：取成本估算值的某一百分比、某个固定值、通过定量分析。【使用时不需要走变更流程】
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是“未知 - 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。【如使用需要走变更流程】
应急储备和管理储备都是项目总预算和资金需求的一部分。
已知 - 未知风险：明确可能发生什么风险，但对风险发生的几率和严重性并不了解，例如：机器故障。【由应急储备应对】
未知 - 未知风险：不了解可能发生什么风险，因此也不了解发生的几率和影响的严重性，例如：假设总统在台上演讲时被扔鞋。【由管理储备应对】

成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

5大过程组与成本管理

在这里插入图片描述

过程概述

在这里插入图片描述

裁剪考虑因素

因为每个项目是独特的，所以可能需要对项目进度过程进行裁剪。裁剪考虑：

知识管理
估算和预算
挣值管理
治理

敏捷与适应方法

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。

规划成本管理

规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

本过程的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

在这里插入图片描述

输入

项目章程
项目管理计划

进度管理计划

风险管理计划
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

专家判断
数据分析（备选方案分析）
会议

输出

成本管理计划

成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本（成本管理计划无成本）。

包含的内容：

计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”或“人周”，或者用货币表示总价。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59美元取整为1,000美元）。
准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
其他：处理汇率波动的程序；对战略筹资方案的说明等。

估算成本

估算成本：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的作用：确定项目所需的资金。

进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）。

成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

粗略量级估算：（-25%到+75%）在启动阶段进行估算。
确定性估算：（-5%到+10%）在规划阶段后期进行估算。

在这里插入图片描述

输入

项目管理计划

成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

范围基准：反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。

质量管理计划：描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
项目文件

项目进度计划：资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息。

资源需求：明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。

风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

在这里插入图片描述

输出

成本估算

成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括人工、材料、融资成本（利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。

估算依据

估算依据：应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

项目文件（更新）

假设日志
经验教训登记册
风险登记册

制定预算

制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

项目总预算 = 成本基准 + 管理储备。

在这里插入图片描述

输入

项目管理计划

成本管理计划、资源管理计划、范围基准
可行性研究文件

可行性研究报告、项目评估报告
项目文件
协议
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

专家判断
成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
储备分析：当动用管理储备资金不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
资金限制平衡：根据对项目资金的限制来平衡资金支出。
融资：如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。