社交分析驱动客户转型

第10章 你的第一个项目

背景

ABC国际公司已将一款新产品推向市场超过10个月，但该新品牌的整体表现及其财务影响并不理想。整体竞争研究表明，该产品被认为价格偏高，仅在高收入客户群体中拥有忠诚的买家；而整体市场需求目前正被竞争对手所满足，这些竞争对手并未进行广告或市场营销，而是依靠零售商、线上渠道以及大型连锁商店的口碑销售。首席营销官及其市场营销团队对品牌的整体状况感到担忧，因此聘请了一家咨询公司，以评估其战略和执行中存在的最大薄弱环节。行业中零售商面临的问题如图10.1所示。

营销团队确信市场中存在某些方面导致了一款非常有用的产品系列在销售业绩上表现不佳，但却无法与竞争研究团队协作来探讨问题的差距所在。有多个数据指标指向客户忠诚度下降以及客户流失，但价格或促销方面的劣势并非需要分析的问题。那么，差距在哪里？为什么？

社交分析策略

该咨询公司（一家领先的战略与研究咨询机构）参与了该项目。在了解基本情况和预期成果后，该公司开始对企业的社交媒体数据整合与分析进行评估。

该项目的目标是评估、识别并评分企业在社交媒体数据方面的表现及其战略一致性，重点关注以下领域：

网络商业战略

• 公司如何将互联网视为一个渠道？
• 公司在何处与客户和潜在客户互动？
• 谁来定义基本方法和战略？
• 互联网上的营销活动管理如何运作？
• 谁创建并定义Web2.0商业模式？
• 谁来定义Web2.0战略成功效果的衡量战略？
• 从互联网收集哪些数据？
• 数据存储在哪里——分析前后？
• 谁来识别互联网上客户和潜在客户的用户画像？
• 企业如何与互联网上的客户和潜在客户互动？

定价

• 什么是定价策略？
• 谁来决定价格？
• 利润率是多少？
• 公司如何管理分销和库存？
• 是否存在渠道定价策略？
• 每个销售渠道的平均成本是多少？

价格弹性和带宽

• 谁是竞争对手？
• 每个竞争品牌的基础价格是多少？
• 每个竞争对手每天、每周、每月、每季度、每年执行多少次销售广告？
• 每次广告中竞争对手产品的成本是多少？
• 谁在以“免费”或“零成本”的方式提供竞争产品？
• 关于价格弹性已进行了哪些分析和研究？
• 谁决定产品定价的带宽？这在不同的销售市场是否有所不同？

渠道

• 销售渠道有哪些？
• 每个销售渠道的库存管理策略是什么？
• 每个销售渠道的成本与价格管理是什么？

合作伙伴关系

• 公司的业务伙伴有哪些？
• 公司的供应链管理是什么？
• 谁负责管理公司的库存？
• 进出站供应商的供应商合作是如何管理的？
• 供应商的支付策略是什么？
• 谁负责管理产品的定价策略，以及如何向卖家付款？
• 在线定价是如何管理的？
• 有多少竞争研究数据被整合到定价引擎？
• 公司内部由谁管理所有外部数据？
• 当数据在公司内外流程中流转时，应用了哪些治理措施？
• 公司内部由谁管理客户生成的数据？
• 社交媒体数据和存在感对员工的相关性如何？

市场营销

• 市场营销职能中有多少是通过传统方式和网络媒体完成的？
• 每个领域的市场营销预算是多少？
• 每个营销活动的成功因素是如何确定的？
• 谁决定营销活动的内容？
• 每次营销活动利用了多少客户和潜在客户？
• 每次营销活动执行了多少波次？
• 有多少营销活动是在社交媒体上执行的？
• 客户如何通过社交媒体参与营销活动？
• 在社交媒体上最具影响力的客户是谁？
• 需要多少影响者才能转化一名潜在客户？
• 每次营销活动的总转化数量是多少？
• 每次营销活动发生多少流失？每波营销活动发生多少流失？

竞争研究

• 针对竞争组织和产品进行了哪些研究？
• 谁领导研究团队？
• 研究团队归谁所有？
• 不同研究团队与分析师之间存在哪些协作？
• 竞争数据是更频繁地自行收集还是购买？
• 谁负责竞争研究数据的治理？
• 从该数据集中提取了哪些洞察，以及由谁使用这些洞察？

客户关系

• 客户联系与管理的渠道有哪些？
• 您多久与客户联系一次？
• 您的客户是否忠诚？您如何衡量这一点？
• 您的客户是否熟悉社交媒体？
• 您的客户是否是为您带来潜在客户的品牌大使？
• 客户如何参与购买产品或服务？
• 客户最信任的互动渠道是什么？

这些重点领域以及提出问题的根本原因可以从图10.2中看出。

数据来源正在迅速增加。过去，该组织的数据主要来自事务性、营销活动和销售系统等传统渠道。如今，数据来源更加广泛，包括客户、社交媒体、在线广告、精准营销活动、价格导向营销以及从客户视角开展的竞争研究。在进行了最初几周的研究以及问答交流后，咨询团队得出了以下观察结果：

• 负责收集和分析的团队都忽略了许多数据。
• 多个竞争对手在同一时间段内获取了其营销活动的信息，并对其市场进行了精准定位。
• 产品的定价模型与市场中的竞争环境不匹配。
• 缺乏价格弹性策略，且为此收集的数据仅占市场的30%。
• 客户互动渠道虽在全面运作，但未产生预期效果。
• 精准定位活动未能在正确的时间生成，导致错失客户和潜在客户。
• 网络商业模式在基础设施、管理和数据策略方面已落后一代。
• 竞争研究未整合来自社交媒体和互联网渠道的数据。这是一个非常严重的错误，需要立即纠正。

分析的总体结果揭示了以下内容：

对营销团队及其整体战略的深入分析提供了图10.3中所示的图表。

该组织面临的最大问题是明确了解其客户所带来的商业价值。如果我们从评分有效性的百分比来看，了解客户这一问题在其网络商业战略中的有效性低于50%。即使该组织能够理解和确定定价带宽与弹性，其在价格战中的有效性也仅为71%，而整体的竞争研究有效性为54%。我们该如何改变这一现状？

有效地进行游戏并制定制胜战略？这个问题成为了内部团队和咨询团队最大的担忧。

了解客户至关重要，许多公司专注于从所有外部来源收集数据并进行分析。这些公司将数据出售给购买者，用于研究等目的。社交媒体的真正商业价值在于将数据和指标整合到分析引擎中，从而提供洞察力：

• 收入流失识别与挽回
• 提升交叉销售和追加销售机会
• 降低买家或潜在客户风险
• 改善消费者体验
• 识别并分类购买影响的亲和力集群
• 识别错失的机会（价格弹性战）
• 声誉管理

如今在市场上，尼尔森等公司、专注于聚合指标的机构（如 Gnip、Datasift 和 Infochimps），以及 Visible Technologies 和 Salesforce.com 等数据与指标提供商，都能够利用并收集数据。

分析的总体结果及建议的下一步措施包括以下内容：

• 为以下所有所需数据实施实时数据收集策略：
• 客户
• 潜在客户
• 市场
• 竞争对手
• 市场营销
• 定价
• 销售
• 实施协作套件，协助包括市场营销、销售和竞争研究在内的整个团队查看数据，并参与决策过程中的游戏化方法，提升团队的整体效率和有效性。
• 实施监听平台，用于监听网络和社交媒体对话。
• 实施基于分类法和本体的语义框架，以整合不同系统中的数据。
• 建立基于自助服务和混合集成平台的报告和仪表板平台。

实时数据的收集已不再是一个挑战，但从进出两个角度来看，数据来源仍存在一系列挑战，需要加以解决。图10.4展示了零售店数据扩展以及ABC市场营销和销售团队需要开拓的目标覆盖范围。

ABC国际需要认识到并理解的一个更深层次的成果，是他们必须经历从以产品为中心的公司向以客户为中心的公司转型。这一转型将在数据、分析、细分、聚类和定价等多个层面进行实施。图10.5展示了新的对齐方式（原图的设计与实施由肯·马丁、克里希·克里希南、彼得·吉奥瓦内斯和尚卡尔·拉达克里希南完成）。在以客户为中心的转型新方法中，我们可以针对相同或不同市场中的每个客户细分群体，为一种或多种产品和定价创建并实施多种解决方案。

第10章 你的第一个项目

首个项目实施

ABC国际公司利用研究的输入和成果，采用战略方法转变为以客户为中心的组织，这是一项艰难的决定，但鉴于市场和机遇，亟需立即关注。图10.6展示了客户战略和重点领域，其中包括：

• 开发分析工具和能力
• 扩大客户关系管理（CRM）战略的广度和深度
• 打造卓越的客户体验。

战略领域需要进行以下更改：

数据

• 已识别出大量需要添加到当前数据集中的数据。这些数据包括以下内容：
• 社交媒体网站
  • 推特
  • 脸书
  • 照片墙
  • Flickr
  • 优兔
• 社交媒体数据源
  • 尼尔森
  • Gnip
  • Salesforce.com
  • CoreMetrics
• 网络论坛
• 客户管理的网站
• 竞争数据
• 由于数据带来的基础设施变更，这些变更包括建立一个能够轻松集成到当前状态架构和数据策略的新生态系统。
• 需要委托并纳入整体系统的语义框架。
• 引入并测试了混合式报告与分析平台用于该计划。

为确保项目具备敏捷性并能成功实施，第一步是实施价值验证（POV）概念。

价值验证练习

图10.7 展示了ABC国际公司进行的POV练习的整体情况。该系统可分为以下阶段：

监听点与数据收集

• 这是收集数据的第一阶段。监听点是用于了解客户行为的数据收集点。
• 它可以是交互式的，例如调查或聊天应用程序，也可以是独立监控客户的点击流活动，或由Omniture服务收集数据并将结果发送到后台办公平台。

数据集成与分析

• 从客户处收集到的数据需要进行管理以进行处理和集成。
• 数据管理需要解决的根本问题是非结构化、半结构化以及多格式数据转换为可轻松集成到数据仓库和分析平台的结构化格式。
• 对此类数据的分析将需要结合面向语义框架的设计与实施，集成分类法和本体。

分析

• 通过数据演练成功交付分析结果，并在集成分析平台与数据仓库中实现社交分析的整合，整个组织都将获得显著的整体效益。
• 分析必须从原始数据的最低级别开始，基于由分类法驱动的层次结构进行，以全面理解客户在不同交互阶段的多层面行为。
• 这将推动组织成熟度进入下一阶段，实现从产品导向到客户导向的转型。

仪表板与报告

• 如果没有强大的仪表板与报告平台，所有数据和分析都无法交付。
• 在本次练习中，建议尝试Tableau或Spotfire，因为这两种技术的混合平台能够在展示中基于语义框架无缝集成数据。

与数据仓库的集成

• 社交媒体的数据需要与数据仓库中的数据进行集成，以创建从企业角度来看的整体影响。
• 通过使用分类法和语义框架的元数据驱动方法，可以成功完成此集成，将数据转化为易于使用的资产。

数据来自监听点，并被整合到不同的存储点中，包括调查、点击流数据、网络对话、竞争性市场营销、以客户为中心的网站产品分析等。随后，数据通过分类法和元数据进行标记，以与当前状态的客户、非客户、位置、产品和竞争对手对齐，最终实现对结果的分析。由此得出的整体分析包含关键绩效指标（KPI），用于讨论客户与非客户的影响、其所在位置的人口统计特征及社交分析、基于位置和人口统计特征的产品及兴趣情况，以及从市场角度出发，基于社交媒体和互联网讨论所反映的竞争对手行为。生成的仪表板和报告重点关注由客户驱动的产品行为以及基于市场的竞争行为；同时创建了专门报告，聚焦客户与非客户之间的相互影响及其各自对整体人群的总体影响。最终状态的报告基于社交媒体和数据仓库数据，对客户、产品和市场进行了趋势序列和时间序列分析。

POV练习为该组织提供了一套新的分析和市场行为，使其掌握了开启的关键：

• 市场中的市场行为和产品定位
• 客户行为
• 客户财务分析
• 客户影响者分析
• 客户追随者分析
• 针对市场的竞争行为
• 利用社交媒体分析评估广告活动效果
• 利用社交媒体分析评估与广告活动相关的行为
• 投资回报率（ROI）分析推广

这些关键领域为公司提供了如何与市场保持一致并建立可持续忠诚度的解决方案。除了行为方面的指导，还为市场营销团队提供了关于如何制定和协调公司的社交媒体策略、如何创建和管理以客户为主导的游戏化分析、以及如何面向下一代客户开展产品推广和营销活动的建议。

POV（价值证明）完成后，该组织立即启动了一项新的平台演练，以整合和管理社交媒体数据作为组织行为。

图10.8 展示了最终作为敏捷平台实施的解决方案方法，该方法具有渐进的投资回报率（ROI）以及与项目相关的收益。自POV（价值证明）实施后的12个月内，ABC国际公司成功地在市场中建立了新的存在感，并稳步提升了客户忠诚度，同时将客户和非客户整合到其创新历程中。

在本章即将结束之际，我们想提醒各位读者，社交分析现已进入企业领域，需要采用此类战略和方法来实现成功整合。切勿采取“面面俱到”的方式，否则将永远无法达到最终状态。我们建议采用小规模的POV（价值证明）方法，随后通过敏捷实施各个阶段，并将关键绩效指标（KPI）和分析整合到最终状态解决方案中。