IPD推行成功的核心要素（十八）虚拟组织实现资源利用最大化促使团队高效协作

随着企业规模不断增长，业务越来越复杂，组织架构对企业高效运作的影响也越来越大。在IPD体系下，非常强调跨部门团队的作用，期望利用跨部门团队的有效运作，打造流程化组织，在流程运作的顺畅性、灵活性、主动性，与职能资源的专业性、高效利用达成平衡。IPD里面包含的虚拟组织很多，例如：IRB、IPMT以及PDT；IRB、IPMT和PDT在IPD流程中起到至关重要的作用。他们确保项目开发遵循标准化和有序的流程，并促进不同职能部门之间的协作，在跨职能部门和跨职能的数据，人员使用，以及整个项目管理方面都起到了重要的作用，提高了项目的成功概率，同时达到了商业目标。

IPMT负责制定使命愿景推动部门全流程协作

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构。业界人也称作“PRB”（Project Review Board产品评审委员会）负责制定公司总的使命愿景和战略方向。集团性公司可以在集团设置IRB（（投资评审委员会，Investment Review Board））。公司相对较少可以设置一级IPMT。中型的设置两级：IRB加IPMT，或者IPMT加PL-IPMT。大型集团公司设置三级IRB、IPMT、PL-IPMT。IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的PL-IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。IPMT职责体现在总体管理职责、产品线管理职责、产品开发管理职责三个方面：

（1）总体管理职责

开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源。

（2）产品线管理职责

发起新的产品线；协调和指导各产品线工作；指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；

（3）产品开发管理职责

激励和管理PDT的绩效与行为；根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：包括项目任务书的审批PDT的决策评审以及继续/终止/改向决策审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

PMT制定、管理和维护产品路标规划

许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线。许多公司的产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理，进行市场策划、促销和销售。并且这类公司对产品的退市管理非常混乱，没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物资积压和浪费，从而没有达到产品策划时预期的目标。因此按照集成产品开发(IPD)的思想，公司在每个产品上市后都需要有一个正式任命的团队来管理，以确保在产品上市后的生命周期中的绩效能达到产品计划时的期望和目标。

PMT（product management team）它是指产品规划或者是产品管理的组合管理团队。产品规划是以