系统分析师学习笔记（二十一）

项目管理

项目开发计划

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，分别是概念阶段（定义阶段）、开发阶段、实施阶段和结束阶段（收尾阶段）。

项目开发计划概述

1.项目开发计划的目的和作用

（1）计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题，制订适当的对策，来减少实现目标过程中的不确定性。通过项目开发计划确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任体系，并制订各项任务的时间表，阐明每项任务必需的人力、物力、财力和确定预算。保证项目的顺利实施和目标的实现。
（2）计划是实施的依据和指南。通过科学的组织和安排，可以保证有秩序地实施项目。通过计划能合理、科学地协调各种资源之间的关系，能充分利用时间和空间，提高资源利用率，从而提高项目的整体效益。同时，项目开发计划确定了项目实施工作的规范，经批准后就作为项目实施工作的指导性文件。
（3）确定项目团队各成员、各项工作的责任范围和地位，以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险。
（4）促进项目团队成员、项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加项目干系人的满意度，并使项目各工作协调一致。
（5）使项目团队成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本和其他资源需求的最小化实现项目目标。

2.项目开发计划的内容

（1）工作计划。也称为实施计划，是为保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制订的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目，研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，必须反映到项目总计划中去。
（2）人员组织计划。表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。
（3）设备采购和资源供应计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到设备的采购、订货等供应问题。设备采购问题会直接影响到项目的质量和成本。如果是一个大型项目，由于不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。
（4）配置管理计划。由于信息系统项目的特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的，因此，配置管理是一项十分重要的工作。配置管理计划通常要涉及到项目对配置管理的要求，实施配置管理的责任人、责任组织及其职责，开展的配置管理活动、方法和工具等。
（5）进度安排计划。根据实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内合理地安排任务。进度安排计划也是资源供应计划编制的依据，如果进度安排计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响项目的实施。
（6）成本投资计划。包括各层次项目单元计划成本、时间-计划成本曲线和时间-累计计划成本曲线、现金流量（包括支付计划和收入计划）、资金筹集（贷款）计划等。
（7）质量保证计划。包括识别与项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量保证计划的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目的客户和其他项目干系人的期望和要求。一般来说，项目质量保证计划应该包括编制依据、质量宗旨与质量目标、质量责任与人员分工、项目的各个过程及其依据的标准、质量控制的方法与重点、验收标准等内容。
（8）风险管理计划。描述如何为项目处理和执行风险管理活动。在风险管理计划中，需要定义风险管理活动、风险级别、风险类型等内容。
（9）文档编制计划。由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员、资源数量。
（10）支持计划。项目管理有众多的支持手段，主要有软件工具支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。

3.项目开发计划的监督和控制
项目监督和控制的手段主要是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。重要的偏差是指如果不解决就会妨碍项目达成其目的的偏差。

项目控制可采取正规和非正规两种方式。正规控制通过定期的和不定期的进展情况汇报和检查，以及项目进展报告进行。根据项目进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，找出和分析问题的原因，研究和确定纠正、预防的措施，决定应当采取的行动；非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场，与项目团队成员交流，了解情况，及时解决问题。

根据控制时间的先后，项目控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。根据控制对象的不同，项目控制可分为直接控制和间接控制。这有两个方面的含义，一个方面是指，直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。

项目开发计划的编制

项目开发计划是对开发过程中承担各项工作的人员，预计的进度，所需的经费，以及所需计算机软硬件资源等方面的问题做出安排的重要文档，是项目管理与监控的基本依据。

1.编写指南
一般来说，项目开发计划应该包括以下几个部分的内容：

（1）引言。包括项目开发计划的编写目的、背景，用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组，以及参考资料等。
（2）项目概述。对项目进行一个概要性描述，以使团队内每个成员都对项目有一个总体性的了解。
（3）实施计划。对项目的实施进行详细的安排与计划。
（4）支持条件。列举项目开发所需要的各种配套的条件和设施，其中主要包括计算机软硬件和专用设备资源、用户所需承担的配合工作、外单位提供的条件等。
（5）专题计划要点。对于项目开发中的配套过程进行计划，通常包括分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等。其编写的详略程度需要根据项目的规模决定，针对较大的项目可以考虑将其中的一些内容作为专项计划。

2.编制过程
项目开发计划的编制是一个逐渐求精的过程。通常在项目的可行性分析之后，项目开发计划的初稿就应该形成，这时的计划应该是粗略的，只是针对WBS中的较高层进行初步的进度估算、资源安排。得出来的各种计划值应该是一个区间估计值，例如，3～5人月，而不应该是一个精确值。随着项目的开展，开发计划需要得到逐步细化。每一次迭代，就会将工作任务切出一个小块，然后对这个小块进行相对精确的估算。并且在执行的过程中，根据实际的进度进行动态调整。

范围管理

范围管理就是要确定项目的边界，也就是说，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。

范围计划的编制

在信息系统项目中，实际上存在两个相互关联的范围，分别是产品范围和工作范围（项目范围）。产品范围是指产品（或服务）所应该包含的功能，工作范围是指为了能够交付项目所必须要做的工作。一般而言，范围管理计划应包括如下内容：

（1）根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；
（2）能够根据详细的项目范围说明书制作WBS，并确定如何维持与批准该WBS的过程；
（3）规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程；
（4）控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程有直接联系。

创建工作分解结构

WBS把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目，子项目需要继续分解为工作包。持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和就是项目的所有工作范围。

1.目的和用途

（1）明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
（4）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。
（5）将项目工作与项目的财务账目联系起来。
（6）清楚地定义项目的边界，便于划分和分派责任，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些工作交给项目内外的个人或组织去完成。
（7）确定工作内容和工作顺序。可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际进展情况进行调节和控制。
（8）估计项目整体和全过程的费用。
（9）有助于防止需求蔓延。当用户或其他项目干系人试图为项目增加功能时，在WBS中增加相应工作的同时，也就能够很容易地让他们理解，相关费用和进度必须也要做相应的改变。

2.分层结构
WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。然后，才能据此进行时间和成本的估算。

范围确认和控制

1.范围确认
范围确认主要是确认项目的可交付成果是否满足项目干系人的要求。把项目的可交付成果列表提交给项目干系人，同时，也应该展示项目的进度安排。项目干系人进行范围确认时，要检查：

（1）可交付成果是否是确定的、可核实的。
（2）每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可。
（3）是否有明确的质量标准，也就是说，可交付成果的交付不但要有明确的标准标志，而且要有是否按照要求完成的标准，可交付成果和其标准之间是否有明确的联系。
（4）审核和承诺是否有清晰的表达。项目投资人必须正式地同意项目的边界，项目完成的产品（或服务），以及项目相关的可交付成果。项目组必须清楚地了解可交付成果是什么。所有这些表达必须清晰，并取得一致同意。
（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品（或服务）进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。
（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。

2.范围控制
项目范围定义了项目应该做的和不应该做的，那么对于范围变更，就不能随意进行。对于用户不断提出的新要求和建议，项目组应该坚持“决不让步，除非交换”的原则，尽可能减少范围蔓延的可能性，所有的范围变更必须在项目的工期、费用或者质量要求上得到相应的变更。

所有的变更必须记载，范围控制必须能够对造成范围变更的因素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证变化是有利的。同时，需要判断范围变更是否发生，如果已经发生，则就要对变更进行管理。

对范围变更进行控制时，要以WBS、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据。对于有合同的项目而言，项目范围变更必须遵守项目合同的相关条款。进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。

进度管理

进度管理就是采用科学的方法，确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、成本目标协调的基础上，实现
工期目标。具体来说，包括以下过程：

（1）活动定义：确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。
（2）活动排序：识别和记录各项活动之间的先后关系和逻辑关系。
（3）活动资源估算：估算完成各项活动所需要的资源类型和数量。
（4）活动历时估算：估算完成各项活动所需要的具体时间。
（5）进度计划编制：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制订项目进度计划。
（6）进度控制：根据进度计划开展项目活动，如果发现偏差，则分析原因或进行调整。

活动排序

1.前导图法
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）也称为单代号网络图法（Active on the Node，AON），它用方格或矩形（节点）表示活动，用箭线表示依赖关系。在PDM中，每项活动都有唯一的活动号，注明了预计工期。每个节点的活动有最早开始时间（Early Start，ES）、最迟开始时间（Late Start，LS）、最早结束时间（Early Finish，EF）和最迟结束时间（Late Finish，LF）。

PDM包括四种依赖关系或先后关系：

（1）完成对开始（FS）：后一活动的开始要等到前一活动的完成。
（2）完成对完成（FF）：后一活动的完成要等到前一活动的完成。
（3）开始对开始（SS）：后一活动的开始要等到前一活动的开始。
（4）开始对完成（SF）：后一活动的完成要等到前一活动的开始。

在PDM中，FS是最常用的逻辑关系，而SF关系很少用。在绘制PDM时，需要遵守下列规则：

（1）必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系，图中不能出现回路。
（2）图中不能出现双向箭头或无箭头的连线，不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。
（3）图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在PDM的开始或者结束处设置一项虚活动（不占用任何资源，只表示逻辑关系的活动），作为该PDM的起始节点或终止节点。

2.箭线图法
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）也称为双代号网络图法（Active On the Arrow，AOA），它用节点表示事件，用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示依赖关系。在ADM中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的号码。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precede event），活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件（successor event）。在ADM中，有三个基本原则：

（1）每一个事件必须有唯一的一个代号，即ADM中不会有相同的代号。
（2）任何两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一事件的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。

3.确定依赖关系
在项目进度管理中，通常使用3种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系和外部依赖关系。

（1）强制性依赖关系。也称为硬逻辑关系、工艺关系。这是活动固有的依赖关系，这种关系是活动之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。
（2）可自由处理的依赖关系。也称为软逻辑关系、组织关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系，这是人为确定的一种先后关系。
（3）外部依赖关系。这种关系涉及到项目与非项目活动之间的关系。

逻辑关系的表达可以分为平行、顺序和搭接3种形式。

（1）平行关系。也称为并行关系，两项活动同时开始即为平行关系。例如，在图20-3中，活动A和B是平行关系。
（2）顺序