我们在职场中应该如何进行“向上管理”？

通过两个经济学概念，解释向上管理的底层逻辑，

1、机会成本，

2、比较优势，

逐条分析，

（1）机会成本：

何为机会成本？

为了做某件事，将要放弃的那些事情中，对我们价值最高的那件事，这便是机会成本。

举例说明，

去电影院，看一部90分钟的电影。

半小时后，发现是烂片，但还是坚持看完。

很多人会觉得，已经付出的电影票钱，是自己没有选择离开的原因。

但真正的原因，是我们的潜意识里，根据机会成本，做出了某种权衡。

我们判断，剩下的一小时，就算出去了也没啥事可做，还不如呆在这看完。

也就是说，做出看完电影的决策，需要付出的代价为0。

假如电影院旁有个兼职机会，1小时100元，只要去了，就能赚这钱。

你在决定是否看完时，想必就会犹豫。

假如这兼职是1小时1千元、1万元，想必绝大多数人，都会果断放弃电影。

道理很简单，这种情况下，坚持看完电影，付出的代价太大，机会成本太高。

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将这个概念，应用到职场，

如何进行向上管理？

首先，要建立机会成本的观念，

所有活儿，都来者不拒，这是愚人行径，

被垃圾活占据的每一分钟，都是自己的机会成本，

什么机会成本？

学习新知识、掌握新技能，提高身价的机会成本，

想通这个逻辑，对策应运而生——尽可能将更多的时间，花在价值更高的事情。

于是引出第二个概念，

（2）比较优势：

理解机会成本，便能引出第二个概念——比较优势，

大卫·李嘉图最早提出这概念，用来论证的例子，是英国和葡萄牙。

无论做衣服还是酿酒，葡萄牙的单位用时都更少。换言之，效率更高。

但这并不意味着葡萄牙应该同时进行这两项工作。

通过计算，李嘉图发现，如果英国专心生产衣服，葡萄牙专心酿酒，再进行贸易。

最终，相比两个国家各自都生产衣服和酒，

在分工生产+互相贸易的情况下，双方可以获得更多的衣服、更多的酒。

这里不给出枯燥的数据对比，感兴趣的朋友，可自行查询论证过程。

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对我们而言，重要的是，用这结论，指导职场生涯，

李嘉图讲了一个故事，

某个国家（葡萄牙）在两个领域（做衣、酿酒）都有绝对优势，

但如果专注于一个领域生产，将另一个领域的生产，交给处于绝对劣势的国家，

双方通过交易，都可以获得更大的收益。

这结论不仅适用于国家之间，也适用于人与人、企业与企业。

比如，雷军既擅长经营企业，也擅长写代码。

但，他不会自己花时间写代码，而是雇程序员帮他写。双方都从中获利。

一家公司，从总经理、到部门经理、到主管、到工程师、到操作员，

所有这些，都是人力产品。

董事会花钱雇佣的人力产品。

只不过，人力产品的成本，有高低。

总经理，是这家公司最贵的人力产品，

部门经理、主管、工程师、操作员，成本依次降低。

成本高低，有何凭据？

在于所做工作的价值。

以研发部门为例，将所有工作，做一个价值排序，

从高到低，依次是：技术路线＞芯片设计＞专利撰写＞版图绘制＞材料工作＞各种杂活，

研发总监，主要将时间分配在前三项，

研发主管，主要将时间分配在中间三项，

研发小兵，主要将时间分配在后三项，

向上管理的本质，就是让自己的时间，尽量花在价值排序更高的事情。

如何落实？

要点在于，每个人的工作时间，存在上限，

领导不可能一人兼顾所有事情，即使他有能力做好所有事情，

这，就是小兵的机遇，

比如，以我目前的能力，无论是写专利，还是调研竞品动态，都不如研发总监效率高。

但领导时间有限，不可能事必躬亲。

他的选择是，自己花更多时间，关注竞品动态，将专利交给我。

为什么这么做？

因为产品技术方向，是更重要的事情。

于是，我的一部分时间，便从毫无意义的杂活/材料工作，转换成专利撰写能力。

前提是，针对目标工作，你得具备出类拔萃的能力，

如果我没有建立出色的专利撰写能力，即便领导有此需求，也轮不到我，

错失提高身价的机遇。

因此，行动策略是：

统计所在部门的工作，做一个价值排序，

如果目前自己做的事情排序靠后，那么，将目标定在排序中间的具体事情，

针对目标事务，培养以一当十、鹤立鸡群的能力，

让领导，提到这件事，想到的第一个人，就是你。

坚持一段时间，会发现，

自己的时间，逐渐更有价值，

稀缺性，逐渐提高。

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小结：

向上管理，是一场正和博弈，而非零和博弈，

先建立机会成本的观念，以此为契机，找到自己的比较优势，

用这优势，解放领导的时间，和自己的前程。

因为，向上管理的本质，就是让自己的时间，尽量花在价值排序更高的事情，

结果是，公司获得更高的产出，领导获得更多的成果，

你获得自由支配的时间，以及更高的不可替代性。

关注@晏小北 ，理解芯片与经济~