源自青铜器RDM的实战总结。20世纪80年代，以麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了40多年的漫长历程。虽然知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。
造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识，研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，本人认为国内企业到目前为止研发知识管理失败的原因主要归结为以下2点：
1) 缺陷有效的知识分享的文化；
2) 没有将知识管理与主业务有效融合，知识管理与业务执行2张皮；
与研发相关的CBB(共用技术模块)、模板、准则、检查单、经验、教训、方法论、参考文件、专利信息等都属于知识管理的范畴，尤其是研发项目实际运作的经验教训对其他后续项目有很大的借鉴价值，而实际我们发现很多研发类企业，项目的经验教训往往伴随项目的结束而消失，没有总结与沉淀；同时其他项目还在继续着同样的错误。
业界知识管理先后经历三代变革，第一代：书签式知识管理，主要方法是将知识分门别类规范存储，主要存在的问题是使用者往往并不知道有哪些知识，并且查阅使用很不方便，知识往往被束之高阁。第二代：检索式知识管理，借助IT技术，使用者可以根据自己需要快速检索相应的知识，类似百度搜索，相比第一代，知识管理的效率有所提升，但往往出现业务人员实际执行一个设计任务时，刚开始并不知道以前该设计任务曾经犯过哪些错误，同时也不知道通过什么关键字，检索到这些历史错误，往往就按照自己的想法进行相应的设计任务，任务完成提交审核时，主管才发现犯了以前类似的错误，不得不进行返工。为了解决第一、二代知识管理存在的问题，业界提出第三代情境化知识管理。
要构建情境化的知识管理体系，首先，需要培养公司的流程意识和知识分享的文化，企业可以借鉴标竿企业的经验教训，但不同企业的实际情况、能力状况都有所不同，自身企业知识的持续积累才是应该关注的核心。作为公司，针对知识管理初心一定要正，“这个岗位的人员工资费用挺高的，一定要把这个岗位的知识方法沉淀下来，从而就可以用更便宜的员工来干”，这样的知识管理初心是注定无法搞好知识管理的，知识管理的目的不是要把员工变的不重要、不是为了用更便宜的员工，而是让组织少犯错误，从而让员工有精力做更重要的事情，有更多的时间提升自己，从而提升公司业绩，公司和员工分享业绩的增长，华为员工薪酬包基本是公司销售额的18%，劳动者和资本分享公司利益的比例是3:1，所以华为的知识管理是业界一流的。如果公司业绩的增长与员工薪酬的增长不成比例，员工是不会有动力搞知识管理的，企业自然会形成“知识即权力”的文化，员工担心自己辛苦获得的知识与人分享后，害怕变成“教会了徒弟，饿死了师傅”。本人认为员工个人的分享意识、总结提炼意识等都是小事，只要如上企业知识管理的初心是正的，这些都是小问题。
知识共享文化的形成过程中，必要的制度和适当的物质、精神激励也是必须的，例如研发经验教训案例奖励就是一种很值得推广使用的方法，鼓励研发人员将实际项目中遇到的问题以书面的形式总结出来，然后由专家团队对提交的案例进行评价，根据评价得分，作者可以获得不同数量的奖励；如果起初确实没有任何人愿意提交案例怎么办？必要的强制分配也是必须的，可以根据部门、项目团队人数的不同，每月强制分配不同数量的经典案例提案要求。
情境化知识管理借鉴软件的API的思想，将具体的知识文件依附于具体的项目开发任务，通过适当的IT系统（例如：青铜器RDM）,根据开发人员即将从事什么开发活动，这时知识管理系统就类似软件调用API一样，将与该活动相关的知识文件自动展现在开发人员面前，这样很好地解决了日常开发活动和知识管理的融合问题，这就是情境化知识管理体系的核心概念。下图是某科技公司情景化知识管理实际运作方式。
第一步，根据历史经验构建产品开发项目计划模板；第二步，在计划模板中实现任务WBS分解，形成具体的开发任务清单；第三步，针对每个任务详细定义任务相关的完成交付清单；第四步，将知识库中与该任务执行相关的知识与该任务实现关联，这样任务责任人收到该任务时，自动就可以将该任务关联的知识文件展现给任务的责任人，实现基于任务执行的情境化知识推送。
情境化知识管理体系的提出，使我们的知识管理更具有针对性，同时实现了知识管理与主业务的融合，相信未来将会更大程度地推动知识管理的发展。
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